Ce faci când ajungi şeful foştilor tăi colegi

Ce spun experţii

„Dacă iei un grup tipic de directori executivi din middle management şi îi întrebi dacă au fost vreodată promovaţi ca şefi peste colegii lor, 90% dintre ei vor spune că da”, spune Michael Watkins, preşedintele firmei Genesis Advisers şi autorul cărţii „The First 90 Days and Your Next Move”. Dar faptul că te afli în compania plăcută a unor oameni pe care-i cunoşti deja nu uşurează lucrurile. „E dur”, spune Robert Sutton, profesor de Management Science and Engineering la Stanford University şi autorul cărţii „Good Boss, Bad Boss”.

„Dinamica relaţiilor se schimbă complet. Oamenii încep să te urmărească mult mai atent decât au făcut-o vreodată”. Watkins e de acord: „Se combină problemele inerente oricărei promovări cu problema suplimentară dată de faptul că oamenii sunt nevoiţi să-şi recalibreze relaţia cu tine”. Iată cum poţi să faci faţă situaţiei într-un mod eficient.

Semnalizează tranziţia

În majoritatea companiilor, anunţarea promovării tale cade în responsabilitatea altcuiva. „Dacă organizaţia are un proces bine pus la punct pentru «schimbarea oficială a gărzii», atunci oamenii vor şti că tu eşti şeful”, spune Watkins. Dar nu toate organizaţiile fac acest lucru, ceea ce înseamnă că sarcina va cădea pe umerii tăi. Bineînţeles, nu ar trebui să trimiţi un e-mail în care scrii, la „subject line”, „de azi eu sunt şeful”. Dar este important să te asiguri că toată lumea află de această tranziţie. Vorbeşte cu superiorul tău actual sau cu cineva de la HR, ca să afli cum e cel mai bine să procedezi.

Păşeşte cu grijă la început

Probabil că ai deja o grămadă de idei despre modul în care ar trebui să conduci echipa. Dar nu introduce imediat vreo transformare majoră. De asemenea, va trebui să îţi demonstrezi autoritatea, fără să „calci pe cineva pe bătături” sau să-ţi deteriorezi relaţiile cu ceilalţi. „E ca şi cum ai merge pe coardă”, spune Watkins. „Nu vrei nici să pari ca generalul Alexander Haig, dar nici nu vrei să te comporţi ca un supercoleg”. Watkins sugerează să identifici câteva decizii mărunte pe care să le poţi lua rapid şi să amâni deciziile mai mari pentru perioada în care te afli deja de ceva vreme în rolul de şef şi ai timp să aduni informaţiile şi feedback-ul de care ai nevoie. De exemplu, ai putea să stabileşti un nou program pentru şedinţele de echipă şi cele individuale sau să le explici oamenilor care sunt noile tale aşteptări în privinţa comunicării în echipă.

Consacră-ţi autoritatea

A demonstra că tu eşti şeful nu înseamnă să te dai în spectacol cu noua autoritate pe care ai descoperit-o. Mai bine ia măsuri ca să-ţi consacri credibilitatea şi să le indici oamenilor cum anume vei lucra cu ei ca şef. Unul dintre cele mai bune moduri este cel prin care ţii întâlniri cu oamenii din echipa aflată în subordinea ta, fie în grup, fie individual, pentru a le vorbi despre viziunea ta. „Cel mai bine e să vorbeşti oamenilor despre modul în care abordezi leadership-ul şi despre cum ai de gând să conduci grupul", spune Watkins. Ceea ce le transmiţi trebuie să fie în concordanţă cu modul în care ei te-au văzut conducând în trecut. În cadrul acestor întâlniri, ascultă la fel de mult pe cât vorbeşti. Sutton îţi sugerează să întrebi: „Ce pot să fac pentru ca voi să aveţi mai mult succes?” Întrebarea aceasta arată că tu eşti «la conducere», dar transmite şi mesajul că eşti acolo ca să-i sprijini pe oamenii din echipa ta.

Distanţează-te de foştii colegi

Atât Sutton, cât şi Watkins consideră că nu mai poţi avea relaţii strânse şi personale de prietenie cu foştii tăi colegi. „Nu mai poţi relaţiona ca înainte. Acest lucru este o pierdere pentru toată lumea, dar face parte din «job»”, spune Watkins. Dacă vei păstra aceleaşi relaţii, s-ar putea să pari că eşti „şeful care are nişte protejaţi”. Mai bine retrage-te din interacţiunile sociale. De exemplu, atunci când membrii echipei ies după serviciu în oraş, ca să bea ceva împreună, ar fi mai bine să nu te duci. Nu trebuie să devii distant şi inaccesibil, dar e bine să îţi doreşti să participi la mai puţine întâlniri «de socializare» cu membrii echipei. Dacă nu te simţi un pic cam singur şi lăsat pe dinafară, acest lucru ar putea fi un semn că nu te-ai distanţat destul”, spune Sutton.

Încearcă noi „măşti sociale”

Pentru că trebuie să stabileşti noi modalităţi de interacţiune cu foştii tăi colegi, e foarte probabil să ai nevoie să testezi câteva teme. „Nimeni nu o să nimerească din prima încercare”, spune Sutton. El îţi sugerează să încerci ceea ce profesorul Herminia Ibarra, de la INSEAD, numeşte „câteva strategii posibile”. Acestea sunt variaţii subtile ale modului în care conduci. Prin faptul că experimentezi variante diferite, poţi să-ţi dai seama ce funcţionează şi ce nu. Nu e nevoie să-ţi schimbi drastic personalitatea sau stilul de leadership, spune Sutton; ceea ce trebuie să faci este să testezi câteva prototipuri, ca să vezi ce ţi se potriveşte.

Dacă ai avut un competitor la acest post, tratează cu el

Dacă unul dintre colegii tăi a concurat şi el pentru jobul tău, ai de-a face cu un strat suplimentar de complexitate. „A suferit o pierdere şi o să-i facă faţă în mod tipic: va fi dezamăgit”, spune Watkins. În unele cazuri, s-ar putea să nu fie nevoie să faci nimic şi doar să îl laşi să se adapteze la noua situaţie. Dar este important să transmiţi clar faptul că îl preţuieşti ca angajat şi că ai de gând să îi susţii dezvoltarea. Poţi să spui ceva de genul: „Înţeleg că eşti dezamăgit; eşti o parte importantă din această echipă şi o să mă asigur că ai la îndemână tot ceea ce-ţi trebuie ca să ai succes”.

Foloseşte-te de avantajele pe care le ai ca şef numit „din interiorul companiei”

Bineînţeles că ai şi câteva avantaje când eşti şeful foştilor tăi colegi. Watkins arată că „eşti mai avizat în legătură cu relaţiile, interesele de grup şi intrigile din organizaţie mai bine decât un outsider”. Iar Sutton spune că „e mult mai probabil să găseşti pe cineva în care să ai încredere că îţi va oferi feedback şi care te va trage deoparte şi-ţi va spune când ai dat-o în bară”. Profită de aceste relaţii pe care tu, spre deosebire de un şef care ar fi fost adus din afară, le ai deja, pentru a cere un feedback onest.

Priveşte şi dincolo de oamenii din echipa ta

În decursul tranziţiei de acest tip, este uşor să devii mult prea concentrat pe foştii tăi colegi. Dar „nu uita să tratezi şi cu noii tăi colegi şi noul tău şef ”, te avertizează Watkins. „Vor exista şi în acest caz probleme de depăşit, iar tu trebuie să fii conştient de faptul că trebuie să aibă loc o remodelare a relaţiilor”. Întreabă-te cum anume poţi să-ţi construieşti credibilitatea în rândul omologilor tăi şi cum poţi să-ţi construieşti o legătură cu noul tău şef.

Principii de ţinut minte

Fă asta:

• Ia măsuri ca să-ţi demonstrezi credibilitatea.
• Transmite în mod clar faptul că îţi preţuieşti foştii competitori şi că îi vei sprijini ca să progreseze.
• Cere foştilor colegi să-ţi ofere un feedback onest.

Nu face asta:

• Nu începe nicio transformare de amploare imediat ce devii şef.
• Nu menţine relaţii strânse şi personale cu foştii tăi colegi.
• Nu uita să creezi noi relaţii cu noii tăi colegi şi noul tău şef.

Studiul de caz numărul 1: Implică-i pe oamenii din echipa ta

După ce a fost timp de 3 ani partener la divizia de consultanţă în leadership a firmei de executive search Heidrick & Struggles, Rusty O’Kelley a fost ales de colegii lui drept noul Managing Partner atunci când persoana care ocupa această poziţie a plecat în altă companie. Drept urmare, „nu a fost nevoie să dovedesc că eu sunt şeful, spune el. Dar tot a trebuit să-i fac pe oameni să se simtă implicaţi şi să le arăt, într-un fel sau altul, că această schimbare este şi a lor”. El a început să se întâlnească pe rând cu fiecare dintre cei 42 de oameni din birou – parteneri, directori, consultanţi şi administratori –, pentru a afla ce îi preocupă.

Apoi el a ţinut un conference call la care i-a invitat pe toţi, pentru a le împărtăşi ceea ce a aflat din discuţiile individuale şi pentru a le spune care crede el că ar trebui să fie obiectivele firmei pentru acel an. „Am vrut să le transmit semnalul că îmi pasă de opiniile fiecăruia”, explică Rusty. Pe baza feedback-ului adunat, el a făcut câteva schimbări în procesele-cheie. De exemplu, a trecut la un model centralizat de recrutare a angajaţilor, în care el lua decizia finală; apoi a instituit un proces deschis al explorării modalităţilor de dezvoltare a business-ului.

Rusty spune că relaţiile sale cu colegii care au poziţia de partener în firmă s-au schimbat semnificativ, mai ales din punctul de vedere al frecvenţei comunicării cu ei. În trecut, vorbea cu ceilalţi parteneri din firmă doar atunci când lucrau împreună la un proiect. Acum se consultă cu ei în mod regulat. „Sunt şi situaţii în care îmi exercit autoritatea asupra lor, dar le cer întotdeauna sfatul. Fac lucrurile în aşa fel încât să colaborez cu ei cât mai mult posibil”, spune el.

Studiul de caz numărul 2: Demonstrează-ţi autoritatea prin competenţă.

La patru ani de când lucra în jobul pe care-l avea la o agenţie guvernamentală pentru educaţie din Louisiana, Scott Norton a fost avansat. După o reorganizare semnificativă, a fost promovat cu două niveluri ierarhice mai sus, într-o poziţie nou-creată, ceea ce însemna că avea în subordine 40 de oameni, inclusiv 10 dintre foştii lui colegi şi managerii lor, precum şi pe fosta lui şefă. Scott a început să discute individual cu oamenii din fostul lui grup de lucru, explicându-le cât de mult le preţuieşte munca şi rolul pe care-l îndeplinesc. Apoi s-a concentrat pe scopul de a câştiga încrederea oamenilor din echipa mai largă, muncind mai mult. „Cred că leadership-ul nu provine doar din poziţia de conducere pe care o ocupi, ci şi din competenţă”, explică el. Oamenii au recunoscut cât de mult timp consuma cu ei şi cât de dedicat era scopului de a asigura succesul diviziei.

Cu fosta lui şefă a fost cel mai rezervat. A căutat să nu se amestece în treburile ei. „A fost o situaţie foarte stânjenitoare, îşi aminteşte el. Am încercat să nu-i stau în cale şi, în acelaşi timp, să recunosc expertiza pe care o avea în munca pe care o desfăşura.” După o scurtă perioadă de timp, ea s-a hotărât să plece din agenţie, dar nu înainte ca Scott să discute cu ea această decizie. „Mi-a spus că, date fiind noile circumstanţe, îi este dificil să rămână, iar eu am înţeles-o foarte bine.”

După ceva vreme, Scott a fost promovat din nou, avansând de la nivelul de middle management la un post de director executiv. De data aceasta, a făcut faţă şi mai bine perioadei de tranziţie, profitând de lucrurile învăţate la prima sa experienţă.

Amy Gallo este editor colaborator la Harvard Business Review