Ce să faci pentru ca organizaţia ta să devină „anti-fragilă”

În cartea sa “Antifragile”, Nassim Nicholas Taleb descrie modul în care unele sisteme, precum cele biologice, au de câştigat din starea de dezordine. Sistemele anti-fragile prosperă atunci când mediul în care funcţionează e marcat de evenimente imprevizibile şi incertitudine; şi nu este vorba doar de flexibilitatea şi robusteţea lor, ci de faptul că aceste sisteme devin mai puternice pe măsură ce se amplifică stresul şi volatilitatea. De regulă, startup-urile sunt anti-fragile; organizaţiile mari şi de succes au tendinţa de a fi fragile. Dacă are noroc, un startup va crea în cele din urmă o formulă de succes şi îşi va extinde afacerea. Numai că, odată ce va trece în faza de maturitate, acea companie care era odată un startup ar putea deveni rigidă şi fragilă. Majoritatea organizaţiilor consacrate, dacă ar putea, ar evita imediat volatilitatea, evenimentele imprevizibile, incertitudinea, erorile, factorii de stres şi haosul care au ajuns să fie trăsături definitorii ale mediului de afaceri din prezent. Numai că trăim într-o lume în care factorii care „dau totul peste cap” şi evenimentele imprevizibile apar din ce în ce mai des, cu o frecvenţă ce creşte aproape zilnic. Organizaţiile care au de câştigat din evenimente imprevizibile vor ajunge să domine piaţa, iar organizaţiile care sunt afectate de asemenea evenimente „vor cădea pe de lături”.

Retailerul britanic cu vânzări de 100 miliarde $ Tesco, de exemplu, şi-a petrecut ultimele trei decenii ocupându-se de îmbunătăţirea proceselor din lanţul său de aprovizionare, precum şi de conceperea şi lansarea unei serii de servicii, printre care s-au numărat magazinele locale „de proximitate” de format mai mic şi serviciile ce permit realizarea de cumpărături online. Este o poveste de succes minunată dar, ca toate lucrurile ce par perfecte, are o hibă ascunsă. În ultimii ani, Tesco s-a poticnit în lansarea de noi magazine în SUA şi pe piaţa „de acasă” din Marea Britanie. Aşa cum a remarcat un comentator online care e, de felul lui, foarte direct: „problemele recente pe care le-a avut Tesco în Marea Britanie, din cauză că a sacrificat atmosfera intimă şi prietenoasă de care se bucurau clienţii în favoarea unei creşteri a nivelului de excelenţă operaţională pe care a obţinut-o prin tăieri generalizate de costuri, sunt deja foarte bine documentate. Aceste măsuri obişnuiau să fie date drept exemple de «cele mai bune practici din industrie» în 2007. Dar acum nu mai sunt considerate nişte exempe de urmat”.

În replică, Daniel Jones, preşedintele Lean Enterprise Academy, care a lucrat la un moment dat la Tesco, a comentat indicând faptul că succesul retailerului britanic îşi are rădăcinile în lecţiile învăţate din eşecuri: „în Marea Britanie, Tesco şi-a pierdut concentrarea şi a deviat de la direcţia pe care o urma, ajungând să dubleze cota de piaţă deţinută de competitori precum Sainsbury’s şi Asda/Wal-Mart. De fiecare dată, cei de la Tesco şi-au recăpătat avântul întorcându-se la obiceiul de a asculta cu adevărat ceea ce le spun direct consumatorii în magazine sau în urma studiilor de piaţă prin care monitorizează regulat obiceiurile de cumpărare ale unor grupuri de consumatori; de asemenea, au analizat informaţiile ce indică schimbările intervenite în obiceiurile şi comportamentul de cumpărare al consumatorilor. Moştenirea durabilă rezultată din lecţiile pe care le-au învăţat din exemplul dat de Toyota a însemnat că ei şi-au construit competenţele necesare pentru a reacţiona rapid, imediat ce îşi dau seama că au o problemă. Din câte se vede, fac acest lucru, din nou, chiar acum”.

Şi atunci este oare Tesco un retailer fragil, rezistent sau anti-fragil? Este greu de spus; mediile noastre concurenţiale sunt sisteme complexe, pline de interdependenţe greu de detectat şi de reacţii la factori perturbatori care sunt nonliniare. Aceste sisteme complexe au tendinţa de a da naştere la reacţii în lanţ asupra cărora se pierde controlul şi care diminuează sau chiar elimină predictibilitatea, cauzând uneori evenimente de proporţii neobişnuite – Taleb le numeşte „lebede negre” – aşa cum a fost prăbuşirea pieţelor financiare ce a avut loc în anul 2008. Organizaţiile sunt preocupate mai ales de „acordarea fină” a operaţiunilor lor, astfel încât să răspundă cât mai bine la situaţii tipice. Pericolul unei asemenea concentrări pe situaţii tipice stă în faptul că managementul lor abordează lucrurile într-un mod care nu îi permite să sesizeze şocurile şi să reacţioneze la ele în mod corespunzător. Aşa că, în loc să se îngrijoreze din cauza problemelor obişnuite, managerii şi liderii ar trebui să fie mai preocupaţi de fragilitatea organizaţiei lor în faţa unor factori perturbatori de o magnitudine mult mai mare.

Amintiţi-vă că reputaţia companiei Toyota a primit o mare lovitură în 2009 şi 2010, când a fost nevoită să opereze cea mai mare retragere de automobile din istoria pieţei auto, iar la scurt timp a fost forţată să se lupte cu un tsunami masiv care a cauzat pagube şi avarii incalculabile în lanţul său de aprovizionare internaţional. După ambele crize, analiştii care urmăreau îndeaproape evoluţia companiei Toyota, precum prietenul meu John Shook, CEO-ul Lean Enterprise Institute, erau încrezători că Toyota îşi va reveni datorită abilităţii sale extraordinare de a rezolva probleme.

Iată care este „principiul de lucru”: crizele şi marile evenimente „ce dau totul peste cap” nu reprezintă o îndepărtare bruscă de ceea ce organizaţiile anti-fragile fac în mod continuu: rezolvarea problemelor. În aceste organizaţii, în loc să fie controlaţi prin structuri de comandă rigide, angajaţii de la toate nivelurile sunt instruiţi în fiecare zi pentru a fi capabili să rezolve rapid orice problemă. Un eveniment „ce dă totul peste cap” sau o criză care ar putea să doboare unele organizaţii sunt, pentru ei, o provocare pe care ştiu deja cum să o abordeze şi să o depăşească. Profiturile obţinute de Toyota în anul fiscal 2013 au fost de patru ori mai mari decât cele din 2010 şi de trei ori mai mari decât cele obţinute în anul 2012. Compania şi-a revenit şi şi-a revendicat locul pe care-l deţinea înainte – redevenind producătorul de automobile cel mai de succes din lume.

Oare va urma Tesco exemplul Toyota şi va dovedi că este, la fel, anti-fragilă? Aşa cum arată Taleb, managerii nu ar trebui să se uite, pentru a extrage lecţii de învăţat din problemele altora, la organizaţiile pe care astăzi este la modă să fie date drept exemple de urmat. Mai bine ar învăţa de la companii precum Ford, GE, IBM şi McDonald’s, care au reuşit, iar şi iar, să reacţioneze cu succes la probleme şi crize. Desconsiderarea „stelei care strălucea ieri” pe firmamentul mediului de afaceri în favoarea noii stele de azi – şi care adesea, se dovedeşte a fi „flacăra stinsă” de mâine – ne dezvăluie foarte multe lucruri despre modul de analiză superficial predat în şcolile de business (concentrat doar pe contextul pe termen scurt şi pe rezultate) şi despre jurnalismul efemer (concentrat doar pe ultimele „titluri de prima pagină”).

Tesco a avut grijă să creeze şi să menţină mecanismele necesare pentru a-şi asculta cu adevărat cumpărătorii şi, de asemenea, să dezvolte un sistem strălucit de management al problemelor, care identifică rapid problemele ce apar în lanţul său de aprovizionare şi în alte zone ce au nevoie de îmbunătăţiri. Acum Tesco are un nou CEO, dar aceste mecanisme sunt încă „instalate” – în cazul în care noul CEO alege să le folosească. În următorii câţiva ani, vom vedea exact cât de fragilă este (sau nu), cu adevărat, Tesco.

Brad Power a oferit consultanţă şi a realizat studii în domeniul inovării proceselor de business timp de 30 de ani. Prin cel mai recent studiu pe care l-a realizat, el urmăreşte să vadă – bazându-se şi pe colaborarea lui cu Lean Enterprise Institute şi cu Hammer and Company – cum anume reuşesc liderii din top managementul companiilor să creeze, prin inovarea proceselor, modele de business revoluţionare.