Cum îi evaluezi pe angajaţii care lucrează de acasă

Iar acesta este şi motivul pentru care mulţi experţi le recomandă companiilor să evite managementul bazat pe observaţie şi să se concentreze, în schimb, pe munca propriu-zisă. Dar multe companii se agaţă de cultura “timpului în care îţi arăţi faţa la serviciu” – care înseamnă că trebuie să fii la birou un anumit număr de ore– în baza căreia se presupune că oamenii care muncesc până seara târziu sau fac ore suplimentare sunt cei mai buni angajaţi. Eu însumi m-am făcut vinovat de această apreciere părtinitoare. Dar, pe măsură ce se răspândeşte practica muncii de la distanţă – în care angajatul lucrează pentru companie de acasă sau din altă locaţie – iar locul de muncă devine din ce în ce mai virtual, managementul prin observaţie, pur şi simplu, nu mai poate fi aplicat. Supervizorii nu se mai pot preocupa de caracteristicile “unde” şi “când” ale muncii angajaţilor. Ei trebuie să se concentreze, în schimb, pe “ce” şi “cum”.

Câţiva cercetători au remarcat că locul de muncă virtual impune companiilor o rigoare sănătoasă. Prin faptul că se concentrează pe ce fel de muncă este depusă şi în ce mod este făcută, companiile sunt mult mai capabile să evalueze performanţa angajaţilor lor. Drept urmare, e mai puţin probabil ca favoritismul şi intrigile de la birou să corupă modul în care sunt selectaţi cei care primesc măriri de salariu, prime şi promovări. Iar cei care se mişcă prea încet şi sunt rămaşi în urmă cu sarcinile pot fi identificaţi mai rapid, astfel încât să primească training-ul suplimentar şi atenţia de care au nevoie. Dar acestea sunt avantajele acestui mod de lucru. Dezavantajul stă în dificultatea de a evalua performanţa angajaţilor care nu pot fi văzuţi toată ziua la birou.

Chiar dacă unele companii au devenit pricepute la “evaluarea de la distanţă”, multe alte companii încă se mai chinuie cu elementele de bază ale acestui proces. Din numeroasele interviuri şi studii prin care am investigat acest subiect, colegii mei şi cu mine am extras o listă a celor mai bune practici în domeniu:

Nu te concentra exclusiv pe rezultate. Performanţa ar trebui bazată pe o combinaţie dintre două lucruri: rezultate şi comportament. Ambele sunt necesare, spune Dick Grote, un cercetător foarte respectat, fiindcă managementul nu ar trebui să-i răsplătească pe angajaţii care obţin rezultate, dar încalcă politicile companiei pentru a le obţine. (Şi nici nu ar trebui să-i răsplătească pe angajaţii care respectă regulile, dar nu obţin rezultate). Într-un mediu de lucru virtual, managerii sunt frecvent tentaţi să se concentreze exclusiv pe rezultate, deoarece modul în care se comportă angajaţii nu poate fi văzut şi este greu de evaluat. Dar a te uita numai la rezultate înseamnă, pur şi simplu, să cauţi necazul cu lumânarea. Angajaţii care lucrează de acasă, precum şi cei ce practică alte moduri de lucru virtuale, muncesc izolaţi fizic de manageri şi colegii lor şi ar putea fi, cu uşurinţă, tentaţi să încalce regulile. Drept urmare, managerii trebuie să găsească moduri în care să evalueze atât performanţa, cât şi comportamentul subordonaţilor lor.

Fii în gardă faţă de consecinţele neintenţionate. Într-un mediu de lucru virtual, tendinţa naturală a managerilor este cea de a se baza pe diverşi indicatori pentru a evalua performanţa angajaţilor. Dar aceşti indicatori duc adesea la comportamente contraproductive. Exemplul clasic, spune Jim Ware, fondatorul firmei de cercetare şi consultanţă The Future of Work, este dat de angajaţii din firmele de tip call center, a căror eficienţă este evaluată din punctul de vedere al duratei medii a conversaţiei telefonice pe care ei o poartă cu clienţii. Acest indicator anumit duce, cu uşurinţă, la situaţia în care angajaţii din call center ajung să transfere prematur apelul sau să încheie cât mai rapid conversaţia, fără a rezolva cu adevărat problemele clienţilor. Prietenul meu Tony Hsieh, CEO-ul retailerului online de îmbrăcăminte şi încălţăminte Zappos, a aplicat o abordare diferită. El încurajează conversaţiile de durată purtate de angajaţii serviciului de relaţii cu clienţii din cauză că simte că acest lucru este un semn că Zappos construieşte relaţii solide cu clienţii săi. Este greu să aduci contra-argumente unei asemenea filosofii, date fiind succesul Zappos şi cultura solidă a companiei, bazată pe încredere şi colaborare.

Implică-i pe cei detaşaţi. Procesele de analiză şi evaluare a performanţelor ajung adesea să eşueze din cauză că oamenii preferă să evite conflictul. Aşa că ei nu fac decât să treacă mecanic prin toate fazele procesului, fără să spună deschis ceea ce gândesc. Într-un mediu de lucru virtual, pericolul este şi mai mare din cauză că mulţi oameni care lucrează de la distanţă sau în alte moduri virtuale se simt deja rupţi de restul organizaţiei. Lucrul pe care ei nu şi-l doresc este să se simtă şi mai decuplaţi printr-un proces de evaluare care face din ei nişte simpli participanţi pasivi.

Soluţia, spune Grote, este să-i implici din start. Managerul ar putea să-l roage pe fiecare angajat care lucrează de la distanţă să-i trimită sugestii cu privire la indicatorii de performanţă care ar putea fi utilizaţi pentru a evalua atât rezultatele, cât şi comportamentul lor. Dincolo de faptul că îi implică pe angajaţi şi atrage sprijinul lor, acest mod de a proceda duce adesea la apariţia unor idei creative ce pot îmbunătăţi modul în care sunt evaluaţi angajaţii. Mai mult, conversaţia purtată “înainte şi înapoi” între supervizor şi angajat pe tema modului în care ar putea fi evaluată performanţa lui stabileşte tonul potrivit, care spune că relaţia este “un drum pe care se poate circula în ambele sensuri”. Acest lucru stabileşte cadrul ce încurajează o mai mare deschidere şi sinceritate în discuţiile viitoare, astfel încât neînţelegerile să fie rezolvate în moduri productive.

Uită de auto-evaluarea pe care şi-o fac angajaţii. Deşi implicarea angajatului în proces este esenţială, companiile nu ar trebui să facă greşeala de a crede că o pot obţine, pur şi simplu, punându-i pe angajaţi să-şi facă autoevaluările. Chiar şi în mediul de lucru tradiţional este discutabilă eficienţa autoevaluării. Într-un mediu de lucru virtual, autoevaluările sunt şi mai predispuse la eşec, din cauza a două tipuri de subiectivitate umană. Prima ţine de faptul că oamenii se cred de obicei mai buni în jobul lor decât sunt în realitate. A doua este legată de faptul foarte probabil ca oamenii să îşi asume merite prea mari pentru rezultatele bune şi prea puţină responsabilitate pentru lucrurile care ies prost. Aceste două tipuri de subiectivitate sunt deosebit de periculoase într-un mediu virtual, din cauză că angajaţii lucrează adesea în “bule ce îi ţin izolaţi”, fără feedback regulat.

Egalizează terenul de joc. Pe măsură ce “găzduiesc” tot mai mult locuri de muncă virtuale, companiile pot face cu uşurinţă greşeala de a compara merele cu perele. Iată cum se întâmplă în mod tipic acest lucru: atunci când un departament începe să permită munca de la distanţă, managementul creează un nou sistem de evaluare a muncii acelor angajaţi, pe baza unor indicatori specifici. Dar după aceea departamentul continuă să-i evalueze pe angajaţii care lucrează în mod tradiţional în birou, folosind vechiul sistem. Rezultatul este că oamenii care fac aceeaşi treabă, dar în medii de lucru diferite, sunt comparaţi la fel cum am compara merele cu perele. Acest lucru poate fi problematic în special dacă se foloseşte o abordare de tip “încadrare forţată”, în care managerii îi alătură pe angajaţi pentru a-i compara. Pericolul acestei abordări provine din faptul că angajaţii care lucrează de la distanţă vor fi scăpaţi din vedere atunci când se fac măriri de salarii sau promovări, fiindcă “ochii care nu se văd, se uită”. În schimb, dacă ar folosi un singur sistem de management al performanţelor pentru toţi angajaţii care au acelaşi tip de job, supervizorii pot ajuta la minimizarea oricăror favoritisme naturale către cei care petrec mult mai mult timp “sub ochii lor”, muncind în birou.

Sistemele de management al performanţelor sunt unele dintre lucrurile pe care este cel mai greu să le stabileşti aşa cum trebuie. Până şi profesioniştii din resurse umane vor admite că procesul lasă adesea foarte mult de dorit. Într-un sondaj de opinie recent realizat de asociaţia profesioniştilor din resurse umane WorldatWork, aproape 60% dintre directorii executivi din HR şi-au evaluat propriile sisteme de management al performanţelor ca fiind demne de-abia de calificativul mediu C sau chiar de calificative şi mai scăzute. Este îngrozitor, dacă ne gândim că majorările de salarii, primele şi promovările sunt, în mod tipic, legate de acele sisteme. Şi totuşi, nu am putea spune că e surprinzător, fiindcă managerii sunt nevoiţi din ce în ce mai mult să evalueze şi să aprecieze ceea ce nu pot vedea. Dar, aşa cum am aflat în decursul anilor, angajaţii virtuali pot fi evaluaţi corect chiar dacă nu pot fi observaţi direct. Şmecheria e să evităm capcanele obişnuite – precum concentrarea pe rezultate, în detrimentul comportamentului – care pot distorsiona modul în care evaluăm performanţa celor pe care nu-i vedem toată ziua la birou.

Keith Ferrazzi este CEO-ul Ferrazzi Greenlight, o firmă de consultanţă şi training ce îşi bazează serviciile pe propriile cercetări, precum şi autorul cărţii “Who's Got Your Back”.