Cum îţi conduci angajaţii într-o lume în care riscurile la adresa siguranţei lor îi umplu de anxietate
Directorii executivi şi managerii trebuie să înţeleagă ce înseamnă aceste temeri pentru organizaţiile lor. Colegii noştri „nutresc” îngrijorări cu intensităţi ce variază de la o persoană la alta, iar managementul are în faţă noua provocare de a „naviga” printre aceste griji – fără a le judeca – în timp ce străbate calea spre asigurarea securităţii oamenilor, recunoscând în acelaşi timp faptul că protecţia oamenilor implică un cost pe care trebuie să-l accepte. Chiar dacă s-ar putea să ne gândim că ar trebui să ne lăsăm ghidaţi de bunul simţ comun atunci când evaluăm răspunsul potrivit la o situaţie cu risc ridicat, trebuie să ţinem cont de faptul că ideea mea de „rezonabil” ar putea fi ceea ce un alt partener din firmă ar concepe drept ceva „nesăbuit”.
De exemplu, eu prefer criptarea datelor ori de câte ori sunt trimise clienţilor, prin email, cifre confidenţiale sau date de identificare, dar nu aş lua o asemenea măsură de protecţie în cazul unui email obişnuit, în timp ce unii dintre colegii mei ar vrea să ridice cât mai sus posibil ştacheta noastră privind securitatea datelor, indiferent de costurile implicate. Am ajuns să dezbatem în firma noastră asemenea probleme mai mult decât am făcut-o vreodată.
Atunci când se pune problema siguranţei fizice, faptul că este un subiect foarte delicat i-ar putea face pe oameni să simtă că o dezbatere pe această temă este ceva de care este preferabil „să nu te atingi”. Înainte de una dintre numeroasele furtuni care au avut loc iarna trecută, guvernatorul statului nostru a sugerat oamenilor să nu iasă cu maşina pe drumuri, ca să permită accesul liber al plugurilor de curăţat zăpada. Chiar dacă mi s-a părut că este o directivă alarmistă, recunosc faptul că siguranţa oamenilor este şi ar trebui să fie prioritară. În acel caz, firma noastră a adoptat o soluţie de compromis, prin care oamenii îşi foloseau propriul discernământ pentru a decide, de la caz la caz, dacă să vină la serviciu cu maşina sau nu; dar biroul nostru a rămas deschis. Noi toţi putem estima, în cazul în care am decide să închidem temporar biroul firmei din cauza vremii nefavorabile, care ar fi costurile implicate de salarii şi chirie – pe care oricum trebuie să le plătim în continuare – şi chiar de pierderea oportunităţilor de a sta la discuţii cu clienţii sau între noi.
Această „nouă frontieră” le impune directorilor executivi să ia măsuri pentru a-i face pe toţi oamenii implicaţi în derularea business-lui să se simtă în siguranţă şi, în acelaşi timp, să evalueze costurile oricăror măsuri suplimentare de protecţie. Iată mai jos câteva aspecte pe care managerii ar trebui să le ia în considerare atunci când iau măsuri pentru întărirea siguranţei:
1. Recunoaşteţi faptul că noi toţi avem nişte „praguri de toleranţă la nesiguranţă” foarte diferite. În compania mea de servicii financiare, avem o gamă foarte largă de atitudini cu privire la nivelurile de securitate care ar trebui impuse în tot felul de cazuri, începând de la accesul în biroul firmei, la criptarea digitală şi măsurile de siguranţă pe care trebuie să le luăm când circulăm cu maşina „pe vreme grea”. Este esenţial să ascultăm şi să nu le impunem colegilor şi angajaţilor, cu forţa, să aibă aceeaşi atitudine ca noi faţă de o situaţie ce prezintă nesiguranţă.
2. Încercaţi să concepeţi politicile de siguranţă şi protecţie în aşa fel încât angajaţii să simtă că li se conferă puterea de a lua ei înşişi unele decizii. De exemplu, dacă guvernatorul statului îi sfătuieşte pe rezidenţi să evite să circule cu maşina în perioada în care este valabil avertismentul de uragan, lăsaţi-i pe oameni să aleagă ei înşişi cum anume să vină sau să plece de la serviciu. Altfel, companiile îşi asumă riscul ca angajaţii lor să aibă resentimente, să fie anxioşi sau să simtă că le este distrasă atenţia de la lucrurile pe care ar trebui să se concentreze la serviciu sau în viaţa lor personală.
3. Analizaţi situaţiile cu grijă din punctul de vedere al costurilor, obligaţiilor şi beneficiilor potenţiale. Acum câţiva ani, am fost urmărită şi căutată obsesiv de către un individ. După ce acest bărbat a dat buzna în mod agresiv în biroul nostru, trecând în fugă pe lângă ofiţerul de securitate şi intrând direct în lift, câţiva dintre colegii mei au simţit că trebuie să ne creăm un mediu de lucru în care să avem mai multă siguranţă şi protecţie. Eu am fost mai puţin îngrijorată ca ei, deşi eram ţinta interesului acestui bărbat, fiindcă credeam că o noapte petrecută în închisoare şi un avertisment sever primit din partea judecătorului ar putea avea un efect asupra lui. Şi totuşi, trebuia să răspundem anxietăţii pe care o simţea fiecare angajat; iar lucrul acesta a impus studierea sistemelor de acces şi de supraveghere video existente la uşi, lifturi şi pe holurile clădirii. Am selectat un nou sistem de acces cu închidere automată după intrarea angajaţilorşi i-am convins pe ceilalţi chiriaşi din clădire să instaleze şi ei în lifturi sisteme de securitate ce permit accesul numai pe bază cardurilor. Costurile implicate, chiar dacă nu au fost extreme, au fost totuşi semnificative; dar nivelul mai ridicat de confort psihic şi emoţional atins de toţi angajaţii ne-a arătat că a meritat să cheltuim acei bani.
4. Uneori merită să vă asumaţi un risc bine calculat. În ziua în care poliţia îl vâna pe cel de-al doilea suspect în cazul bombelor care au explodat în timpul Maratonului din Boston, guvernatorul statului Massachussetts a ordonat instituirea restricţiilor de circulaţie – inclusiv oprirea transportului public – şi închiderea instituţiilor publice în oraşele cu riscul cel mai ridicat, iar pe rezidenţii din alte comunităţi i-a sfătuit să stea acasă şi să nu se ducă la serviciu în acea zi. Eu deja ajunsesem la serviciu cu automobilul meu, înainte de a afla adevărata amploare a restricţiilor instituite în oraş, şi tocmai trimisesem un email în care le sugeram colegilor mei să urmărească ştirile, să îşi folosească discernământul şi să respecte instrucţiunile guvernatorului.
Mi-am bazat decizia, parţial, pe o întâlnire pe care o planificasem cu un client potenţial care, bănuiam eu, ar putea decide să vină oricum în Boston în acea zi. I-am scris un email ca să-i spun că eram disponibilă dacă se afla în oraş dar, dacă nu era, ar trebui să reprogramăm întâlnirea la o dată care i se pare cea mai convenabilă. El deja era „la lucru”, în biroul său din Boston, aflat într-o clădire din apropiere. Chiar dacă nu acesta a fost motivul principal pentru care am câştigat acest client, cred că unul din factorii care l-au determinat în cele din urmă să apeleze la serviciile noastre a fost faptul că aveam aceleaşi puncte de vedere în privinţa restricţiilor de circulaţie extinse instituite în acea zi, iar acest lucru a oferit o indicaţie cu privire la propria etică a muncii şi cea a câtorva din colegii mei, care în acea zi au circulat prin oraş cu bicicleta, pe jos sau cu maşina personală.
5. Înţelegeţi că trăim într-o lume care este diferită de tot ce am cunoscut până acum şi în care suntem confruntaţi constant cu probleme de securitate. Costurile implicare de abordarea şi rezolvarea problemelor de securitate în mediul de lucru fizic şi digital sunt, pur şi simplu, mult mai ridicate decât în trecut, fie din cauza zilelor de lucru pierdute, fie din cauza costurilor necesare pentru a îmbunătăţi siguranţa computerelor, a fişierelor digitale sau a clădirilor. Mi-am dat seama că nu ar trebui să judec decizia nimănui de a veni sau nu la serviciu într-o zi care este potenţial periculoasă pentru sănătatea sau chiar viaţa sa. Lucrul acesta este în mod special adevărat atunci când a fost oprit tot transportul public din oraş sau atunci când, în deciziile individuale pe care le iau, oamenii ţin cont şi de dinamica din propria familie.
Ca manageri, trebuie să fim sensibili la fricile şi anxietăţile angajaţilor noştri – stări care, în sine, reduc productivitatea şi satisfacţia pe care o obţin oamenii de pe urma muncii pe care o depun – în timp ce suntem, de asemenea, conştienţi de ce înseamnă acest lucru din punct de vedere financiar. Dar aceasta este noua lume în care trăim.
Karen Firestone este preşedinte şi CEO al firmei Aureus Asset Management, care este un furnizor principal de servicii de consultanţă financiară pentru familii, persoane fizice şi instituţii non-profit.