Cum primeşti feedback când eşti şef

Ce spun experţii

Majoritatea oamenilor au motive foarte bune să îşi păstreze opiniile pentru ei şi să nu le spună celor aflaţi deasupra lor pe scara ierarhică. „Oamenii care deţin puterea formală ne pot afecta soarta în multe moduri – pot să se abţină de la a ne oferi resurse esenţiale pentru munca noastră, ne pot face nişte evaluări negative şi ne pot scăpa din vedere când se fac promovări, şi pot chiar să ne dea afară sau să ceară să fim concediaţi“, spune James Detert, profesor asociat la Cornell Johnson Graduate School of Management.

Cu cât eşti mai sus în ierarhie, cu atât e mai probabil să declanşezi aceste temeri în mintea angajaţilor. „Principalul motiv pentru care oamenii nu dau feedback şefului lor este teama că el se va răzbuna, fiindcă ei ştiu că oamenilor, în marea lor majoritate, nu le place să primească un feedback negativ“, spune Linda Hill, co-autor al cărţii „Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader”. Chiar dacă ai fi tentat să te bucuri de acest respect bazat pe teamă, tăcerea oamenilor tăi nu va fi de ajutor pentru tine, organizaţia ta sau cariera ta.

Recunoaşte că oamenilor le e frică să-ţi dea feedback

Ca şef, trebuie să „pregăteşti terenul“ astfel încât oamenii să se simtă în largul lor, spune Hill. Trebuie să îi ajuţi să treacă peste teama lor. Detert sugerează să le vorbeşti în mod explicit. Spune-le că ştii că toţi oamenii fac greşeli, chiar şi managerii, şi că ar trebui să vorbească despre aceste greşeli fără să se simtă jenaţi sau ameninţaţi. Explică-le că ai nevoie de feedback-ul lor ca să înveţi lucruri noi.

În acelaşi timp, ar trebui să recunoşti cât de greu îţi va fi să auzi un feedback dur. „E în firea umană să te simţi prost când eşti criticat şi, oricât de înaltă ar fi funcţia pe care o ocupi, tot om rămâi“, spune Hill. Chiar şi aşa, nu poţi să laşi ca teama aceea să te tragă înapoi.

Cere feedback şi fă-o în mod constant

Cere-le oamenilor în mod regulat să îţi dea feedback, nu doar atunci când au loc evaluările anuale. „Trebuie să fii tu cel care adună în mod activ informaţii şi le solicită mereu“, spune Hill. Poţi să spui ceva de genul: „Ştiu că acestea sunt obiectivele pe care le-am stabilit împreună. Ce pot să fac ca să te ajut să le îndeplineşti?“. Nu ar trebui să presupui că membrii echipei pe care o conduci vor fi deschişi cu tine de prima oară când întrebi. „Trebuie să repeţi o vreme şi numai după aceea informaţiile vor curge de la sine şi vei putea pune întrebări mai precise“, spune Hill.

Cere să ţi se dea şi exemple.

În acelaşi fel în care vrei să dai exemple concrete atunci când oferi feedback, ar trebui să le ceri şi atunci când îl primeşti. Când cineva îţi spune „conduci foarte bine şedinţele noastre“ sau că „nu delegi destul“, continuă, rugându-l să îţi dea un exemplu. Aceasta îţi permite să înţelegi mai bine feedback-ul primit şi să te asiguri că afirmaţia e adevărată. „Înclin să cred că, cu cât sunt mai capabili oamenii să îşi susţină afirmaţiile şi opiniile cu exemple concrete sau cu cifre, cu atât e mai probabil să fie oneşti“, spune Detert.

Citeşte printre rânduri

Bineînţeles, nu o să primeşti de fiecare dată un feedback onest. Dar este treaba ta să îţi dai seama care sunt problemele pe care încearcă oamenii să te ajute să le identifici. S-ar putea să fii nevoit să evaluezi situaţia pe baza feedback-urilor primite din mai multe unghiuri. Hill îţi sugerează, de exemplu, să pui aceeaşi întrebare mai multor oameni – cinci sau şase. „Ceea ce faci este să încerci să aduni informaţii ca să te poţi întoarce şi să le pui cap la cap într-o poveste despre impactul pe care-l ai“, spune ea. Detert este şi el de acord că trebuie să aduni mai multe informaţii: „Chiar dacă nu reuşeşti altceva, asta te va ajuta să îţi dai seama dacă sunt omisiuni şi neconcordanţe în ceea ce ai auzit şi să vezi ce ai putea să faci ca să le clarifici“.

Acţionează în urma feedback-ului

Dacă cineva nu este destul de curajos ca să îţi spună ce părere are, dă-ţi seama de asta. „Oamenii urăsc ca, după ce şi-au făcut curaj să vorbească, să simtă că totul a fost o pierdere de timp“, spune Detert. „Trebuie să le mulţumeşti efectiv oamenilor că au făcut-o, iar alţi angajaţi trebuie să vadă că oamenii care oferă feedback şefului sunt mai degrabă promovaţi în loc să fie daţi afară sau evitaţi deliberat“. Dovedeşte-le tuturor că reacţionezi bine când primeşti feedback şi că îţi schimbi comportamentul în urma lui. Aceste exemple se vor transforma în aşa-numitele „legende urbane“, care îi vor încuraja pe mai mulţi oameni să îţi ofere un feedback constructiv.

Găseşte-ţi câţiva oameni de încredere

Dacă acordarea feedback-ului către şefi nu figurează în structura voastră organizaţională sau bănuieşti că majoritatea oamenilor nu vor fi complet oneşti, Detert îţi sugerează să găseşti unul sau doi oameni în care ai încredere că îţi vor spune adevărul. Ar putea fi cineva din echipa ta, un coleg care are şi el o poziţie de conducere, un mentor sau un coach. Indiferent cine este, asigură-te că are acces la informaţiile necesare şi că poate vorbi zilnic cu oamenii care interacţionează cu tine. Nu ceda tentaţiei de a apela doar la confidenţii tăi, care îţi vor spune doar ce vrei să auzi.

Începe în mod anonim

S-ar putea să îţi fie greu să îi faci pe oameni să îţi vorbească deschis. Una dintre căile prin care poţi ocoli problema asta este să-ţi faci o evaluare 360 de grade sau să foloseşti un coach care să adune informaţii pentru tine în mod anonim. Dar în cazul acesta va trebui să şi răspunzi la ele. Hill spune că, dacă vorbeşti deschis despre ceea ce ai aflat, asta trimite semnalul că eşti deschis la critici. „Odată ce ai făcut asta, oamenii se vor simţi mai în largul lor să ţi le spună în faţă“, spune Hill. Ea îl dă drept exemplu pe Vineet Nayar, CEO-ul HCL Technologies, care şi-a postat propriul feedback 360 de grade pe Intranetul companiei şi i-a încurajat pe cei din echipa de top management să facă la fel. A fost o mişcare îndrăzneaţă, spune Hill, dar, ca urmare a acestui gest, oamenii s-au simţit mult mai în largul lor să îi ofere lui Nayar feedback direct după ce şi-au dat seama că îl ia în serios.

Principii de ţinut minte

Fă asta:

• Mulţumeşte întotdeauna pentru feedback-ul primit şi explică în ce fel vei răspunde la ceea ce ai auzit.
• Apelează la câţiva oameni în care ai încredere şi care îţi pot spune ce cred cu adevărat ceilalţi despre performanţele şi ideile tale.
• Dacă tu crezi că oamenii nu vor fi deschişi, începe prin a colecta feedback în mod anonim, ca să le poţi arăta că eşti receptiv la feedback.

Nu face asta:

• Nu aştepta până vine vremea evaluărilor ca să le ceri oamenilor opinia.
• Nu presupune că o să primeşti un feedback 100% onest, mai ales la început.
• Nu te baza pentru feedback pe o singură sursă – foloseşte mai multe pentru a ajunge la un punct de vedere cât mai complet şi mai realist.

Studiul de caz nr. 1: găseşte-ţi un suporter din rândul echipei sau colegilor.

Michael Green, fondatorul şi directorul executiv al organizaţiei Center for Environmental Health, ştie că oamenilor din echipa lui – 23 de angajaţi full-time şi câţiva interni – le este greu să îi ofere un feedback sincer. „Când am înfiinţat organizaţia acum 16 ani, unul dintre membrii board-ului meu mi-a spus că trebuie să fiu conştient de privilegiile mele şi de poziţia de putere pe care o deţin“, spune el. Fiindcă ştie că oamenii îşi asumă un risc de fiecare dată când îi spun ce opinie au, el se asigură că răspunde cum se cuvine. „Ori de câte ori este posibil, trebuie să faci ceea ce îţi cer, ca să dovedeşti că i-ai ascultat cu adevărat. Trebuie să construieşti o relaţie cu oamenii, astfel încât ei să ştie că îţi pot spune adevărul, fără să bage pe cineva la necaz“, spune el.

El profită de orice ocazie care i se iveşte ca să le spună oamenilor săi că e deschis la feedback. În şedinţe spune în mod regulat: „Dacă e cineva care vrea să vorbească despre asta cu mine informal, vă rog să o faceţi. Puteţi să vorbiţi şi cu Charlie despre asta“ – referindu-se la directorul asociat al organizaţiei, un om care poate fi sincer cu Michael şi poate, de asemenea, să îndeplinească rolul de face sondaje de opinie în rândul angajaţilor. Michael ştie că nu ar merge dacă oamenii l-ar percepe pe Charlie ca fiind „omul lui Michael“ şi nu drept un lider imparţial care îi transmite lui Michael feedback-ul lor fără să dea nume şi, de asemenea, să ţină pentru el ce a aflat, dacă apreciază că este cazul. „Ei au încredere în capacitatea lui de a judeca şi a decide ce să îmi spună. Şi sunt sigur că nu-mi spune chiar tot“, spune Michael.

El încurajează feedback-ul şi prin simplul fapt că îl oferă. „Nu există om pentru care să nu găseşti o laudă, chiar şi pentru cei care au performanţe mai slabe“, spune el. „Când oamenii primesc feedback pozitiv în mod regulat, simt că sunt parte dintr-o echipă şi sunt dispuşi să îţi spună mai multe“.

Studiul de caz nr. 2: fă în aşa fel încât feedback-ul să fie distractiv.

Sunita Malhotra, managing director al People Insights, o firmă de coaching şi consultanţă cu sediul în Belgia, şi-a câştigat porecla de „monstrul feedback-ului“. Datorită experienţei prin care a trecut în adolescenţă, când s-a instruit în formarea cuvintelor (iar o prietenă i-a spus că tonul vocii ei e prea tăios), acum face tot ce e posibil ca să le ceară opinia colegilor şi subordonaţilor. „Dacă nu-ţi spune cineva, nu ai cum să îţi dai seama“, explică ea. La început a crezut că o să fie uşor. „Eu mă gândeam că oamenii vor intra pur şi simplu la mine în birou şi-mi vor spune ce cred“, spune ea. Numai că a descoperit că, în rolul de şef care caută să obţină feedback, trebuie să fie foarte prudentă. Fiind şef de resurse umane pentru divizia europeană a unei companii globale şi având în subordine 7.500 de oameni, a făcut trei promisiuni oricărui om care intră în echipa ei:

• Va da întotdeauna feedback pozitiv şi constructiv;
• Va dori întotdeauna să primească feedback;
• Vor încerca, cu toţii, să facă din feedback ceva amuzant.

Sunita a solicitat să primească feedback în toate şedinţele şi întâlnirile. Fie că erau întâlniri „în doi“ cu unul dintre cei 20 de oameni care îi sunt subordonaţi direct, fie că erau şedinţe mari cu personalul sau sesiuni de discuţii cu clienţii interni, pe agenda ei erau întotdeauna rezervate cinci minute pentru a aduna feedback. „Scopul meu era să creez o cultură a feedback-ului“, spune ea. Şi a mers. În cele din urmă, oamenii nu au mai stat să aştepte până la momentul desemnat în şedinţe pentru feedback şi au început să îi ofere opiniile lor în timp real. În cazul celor care erau mai ezitanţi, a folosit umorul. Fiecare persoană din echipa ei a primit un set de cartonaşe verzi, galbene şi roşii – ca să răsplătească sau să penalizeze comportamente, aşa cum face arbitrul la un meci de fotbal. De exemplu, un angajat pune un cartonaş verde pe masă pentru a premia un coleg care a dovedit că a ascultat cu atenţie discuţiile purtate într-o şedinţă. În mod similar, dacă cineva îşi întrerupe un coleg, al treilea îi penalizează comportamentul cu un cartonaş roşu. Sunita le-a spus în mod clar că se aşteaptă să primească atât de multe cartonaşe galbene şi roşii pe cât va merita.

Amy Gallo este editor colaborator la Harvard Business Review