Cum să tratezi „sindromul angajatului rău”

Problema cu această atitudine este că, în timp, angajaţilor le este din ce în ce mai greu să ia iniţiativa; mulţi dintre ei ajung în situaţia în care niciodată „nu se iau” de şeful lor. Angajaţii au de suferit de pe urma acestei reţineri cel puţin la fel de mult ca şi şefii lor. Dacă şeful se face de ruşine, subordonaţii lui sunt puşi în postura de a fi consideraţi fie incompetenţi (pentru că nu şi-au dat seama că există o problemă), fie ineficienţi (pentru că nu i-au spus). Dacă şeful dă el însuşi de necaz, s-ar putea să încerce să dea vina pe ei, declanşând din nou întregul ciclu.

Eu numesc aceasta „sindromul angajatului rău”. O parte din problemă, bineînţeles, este reprezentată de lipsa de încredere de sine a angajaţilor; nu toţi şefii sunt nişte monştri. Dar, indiferent cine este de vină, este o problemă care poate fi rezolvată cel mai bine de către şef. Nimeni altcineva nu are un grad mai mare de control asupra măsurii în care un mediu de lucru este un loc în care angajaţii se simt în siguranţă, astfel încât nu le este teamă să încerce să aducă nişte contribuţii pozitive prin intervenţiile lor.

Aceasta a fost concluzia pe care am tras-o atunci când, fiind un tânăr şef în compania deţinută de familia mea, mi-am dat seama că aproape toţi angajaţii noştri erau pur şi simplu de acord, tot timpul, cu orice spuneam eu sau tatăl meu. Dacă acesta era modul în care se comportau oamenii, mă gândeam eu, atunci trebuia să fie ceva în stilul nostru de conducere care să stimuleze acel comportament. Dacă nu făceam ceva să „zgâlţâim din temelii” ceea ce ajunsese să devină cultura companiei noastre, atunci cu siguranţă vom rata nişte informaţii şi cunoştinţe profunde potenţial importante pe care le putem primi de la angajaţii noştri din prima linie, oamenii care ştiau cel mai bine ce anume vor şi caută clienţii noştri şi ce pun la cale concurenţii noştri.

Aşa că am înfiinţat o echipă însărcinată special cu „Încurajarea Iniţiativei”, din care făceau parte managerii-cheie şi un coach extern. Brief-ul explicit pe care l-au primit a fost să schimbe percepţiile angajaţilor, potrivit cărora performanţa însemna ca ei să urmeze strict şi „la literă” instrucţiunile superiorilor. Scopul final era să caute să-i răsplătească pe angajaţi pentru calitatea şi utilitatea ideilor şi sugestiilor aduse în atenţia superiorilor lor.

Printre stimulentele şi procesele cu care au venit cei din echipa specială s-au numărat şedinţele regulate de brainstorming şi premiile pentru cea mai bună idee a lunii. Ei au creat un model pentru prezentarea de noi idei şi un process formal prin care aceste idei să fie trimise de către angajaţi superiorilor. Echipa a recomandat şi o schimbare în criteriile de angajare, ceea ce ne-a determinat să căutăm din ce în ce mai puţin oameni care s-ar adapta şi din ce în ce mai mult oameni dispuşi să îşi asume riscul de a-şi exprima ideile în mod deschis.

A fost mai greu decât mă aşteptam să schimbăm ceea ce ajunsese, cumva, să devină cultura noastră, în parte din cauză că mulţi dintre angajaţii noştri cei mai buni se obişnuiseră prea mult cu această cultură ca să se poată adapta uşor şi rapid la noul mod de a vedea lucrurile. Dar adevărata problemă se afla la managerii noştri. Multora dintre ei le era greu să accepte noţiunea potrivit căreia contribuţiile subordonaţilor ar putea să fie la fel de valoroase ca şi ale lor – o problemă de care m-am lovit frecvent.

Coach-ul şi cu mine am lucrat din greu cu managerii ca să-i determinăm să facă două lucruri:

• Să se gândească bine şi să formuleze cu grijă câştigurile şi riscurile pe care le implică fiecare decizie – pentru companie, ei înşişi şi angajaţii implicaţi în decizie – precum şi căile cele mai bune prin care riscurile asociate pot fi evitate sau atenuate.
• Să arate că îşi iau subordonaţii în serios, prin faptul că le solicită un feedback sincer şi îi încurajează să împărtăşească din experienţa, cunoştinţele şi abilităţile lor.

Majoritatea managerilor a reuşit să facă această ajustare. La câţiva dintre manageri, care nu au fost în stare să se schimbe, am renunţat. Procesul ne-a luat ceva timp dar, în cele din urmă, am reuşit să transformăm cultura noastră managerială închisă şi sterilă într-o cultură a deschiderii dinamice. Feedback-ul proaspăt pe care l-am primit de la angajaţii noştri din prima linie ne-a deschis spre lansarea a tot felul de produse, politici şi practici noi, care s-au „tradus” rapid în creşterea veniturilor şi a profiturilor.

Eu am învăţat două lecţii valoroase din această poveste. Mai întâi, am constatat că „sindromul angajatului rău” este costisitor pentru companii. Nici nu îmi vine să mă gândesc câte miliarde de dolari sunt irosite în fiecare an din cauză că angajaţii sunt descurajaţi de la a-şi oferi contribuţia, împărtăşind şefului şi celorlalţi colegi înţelegerile profunde pe care le-au câştigat din experienţa lor. În al doilea rând, am ajuns la concluzia că nu e mare lucru să tratezi companiile de acest sindrom dar, pentru a reuşi, trebuie să urmăreşti acest scop cu stăruinţă. Propria experienţă arată că tot ceea ce ai nevoie pentru a reuşi constă în câteva schimbări procedurale şi un pic de coaching, acompaniate de un angajament veritabil de a respecta ideile angajaţilor.

Charalambos A. Vlachoutsicos este profesor adjunct la Athens University of Economics and Business, Grecia, iar înainte de a deveni profesor a fost om de afaceri şi consultant.