De ce caută companiile „juniori” pentru poziţia de CEO
Colegii mei şi cu mine am observat acest fenomen al avansării prin care cineva îi depăşeşte pe alţii sau trece peste anumite stadii sau obstacole făcând un salt foarte rapid şi brusc – denumit şi „salt ca de broască” – atât în activitatea noastră cu clienţii, cât şi în urma studiilor noastre. Noi am trecut în revistă sute de anunţuri de joburi şi de site-uri ale corporaţiilor, am intervievat numeroşi experţi în leadership şi am făcut o analiză a schimbărilor şi succesiunilor intervenite în ultimii cinci ani în poziţia de CEO la companiile ce fac parte din topul Standard & Poor’s 500 – indice bursier realizat de compania de rating Standard & Poor’s şi bazat pe capitalizarea de piaţă a companiilor listate pe bursele americane de acţiuni – şi din topul Global 100, al celor mai sustenabile companii din lume. Prin acest efort, noi am observat că această tendinţă în curs de formare are anumite caracteristici.
Fenomenul succesiunii în poziţia de CEO a unor candidaţi cu o evoluţie rapidă şi bruscă pare să fie mai evident în retail, tehnologie, media şi telecomunicaţii – toate fiind nişte sectoare care sunt afectate mai puternic de către lansarea unor modele de afaceri disruptive şi de intrarea pe piaţă a unor noi concurenţi. Printre recentele numiri în funcţia de CEO care au avut loc în aceste industrii se numără cele ale unor lideri precum Marissa Mayer de la Yahoo!, Larry Page la Google, Daniel Schwartz la Burger King, Satya Nadella la Microsoft, David Lenhardt la PetSmart şi J.Paul Rains la GameStop.
Mulţi dintre aceşti CEO au fost numiţi în funcţie la vârste în jur de 30 şi 40 de ani, dar promovarea accelerată, şi nu vârsta, este definitorie pentru un lider „care face salturi de broască”. De exemplu, Mary Barra de la General Motors şi Mark Bertolini de la Aetna aveau peste 50 de ani când au devenit CEO – dar, totuşi, ei au avut o traiectorie mai rapidă către locul din vârful ierarhiei decât se întâmplă în cazul cronologiei tipice stabilite pentru succesiune în companiile lor.
Board-urile sapă mai adânc în baza de candidaţi potenţiali din companiile pe care le supraveghează, pentru a găsi viitori CEO care să aibă următoarele trăsături: adoptă tehnologiile disruptive şi mijloacele de comunicare în masă digitale; au „un dosar al realizărilor trecute şi clar dovedite” în materie de inovaţie; sunt nişte cetăţeni globali încrezători în ei înşişi, capabili să opereze atât în pieţe dezvoltate, cât şi în pieţe în curs de apariţie şi în „pieţe de frontieră”, precum şi să conducă operaţiuni ce „traversează” culturi foarte diverse; au o înţelegere acută a modificărilor ce intervin în datele demografice şi în baza lor de consumatori; şi mai au şi acele trăsături de leadership ce ţin de capacitatea de adaptare rapidă şi flexibilă, precum o curiozitate excepţională, o minte deschisă şi curajul necesar pentru a acţiona.
Aceste atribute sunt doar câteva din caracteristicile unui lider ce avansează în salturi rapide şi bruşte. Fiind „acordat” la spiritul timpului, el sau ea are o şansă mai mare decât alţii să descopere şi să elibereze potenţialul latent al unei companii. Este foarte probabil ca un lider ce evoluează în salturi rapide şi bruşte să întâmpine o opoziţie rigidă, manifestată sub forma intereselor personale şi a practicilor tradiţionale. Dar el sau ea este genul de lider care înţelege suficient de bine normele culturale ale companiei pentru a şti când poate să le ignore pe unele dintre ele fără să tulbure continuitatea afacerii. Numirile unor asemenea lideri în poziţia de CEO au loc din tot felul de motive, dar atunci când sunt luate în considerare puse laolaltă, aceste succesiuni par să fie conforme cu două scenarii largi.
În primul scenariu, membrii board-ului unei corporaţii îl conving pe un CEO care are performanţe înalte şi pe care se ei se pot baza să rămână la cârma companiei mai mult timp decât era planificat, astfel încât el să menţină un control ferm asupra situaţiei, să susţină progresul companiei sau să asigure supravieţuirea companiei şi să o menţină în zona de siguranţă atunci când se apropie o furtună. Numai că atunci când, în cele din urmă, CEO-ul se retrage din funcţie, condiţiile în care se derulează afacerile sunt chiar mai complexe iar mediul de afaceri este şi mai nesigur. Încredinţaţi că, de fapt, compania are nevoie de o schimbare a cursului pe care „navighează” şi de un nou lider – unul cu o experienţă mai relevantă şi cu o perspectivă care să fie mai orientată spre viitor – membrii board-ului îi trec cu vederea pe directorii „seniori”, a căror vârstă îi exclude automat de la luarea în considerare pentru această poziţie, şi aleg un lider mai puţin experimentat şi mai puţin „veteran”.
În cel de-al doilea scenariu, „debarcarea” planificată a unui CEO are loc într-o perioadă de incertitudine. Compania anticipează manifestarea unor forţe disruptive sau de o asemenea natură, încât produc dezorientare, precum presiuni nefamiliare intervenite în urma unor noi reglementări, consolidări ce vor avea loc în industria în care acţionează compania, tehnologii complexe aflate în curs de apariţie şi dezvoltare sau schimbări mari ce intervin în comportamentul consumatorilor. Reacţionând la asemenea potenţiale schimbări, board-ul caută un lider care să înţeleagă aceste dinamici. Dat fiind faptul că liderii „seniori” au adesea aceleaşi viziuni despre lume ca şi CEO-ul aflat pe punct de plecare, iar ei s-ar putea dovedi a fi „rupţi” de schimbările care străbat rapid industria de la un capăt la altul, board-ul se uită, pentru a găsi potenţiali candidaţi, la al treilea nivel de management.
Pe scurt, într-unul din cele două seturi de circumstanţe, CEO-ul curent rămâne pe loc suficient de mult timp fiindcă s-ar putea ca directorii executivi din nivelul de management imediat următor să nu aibă perspectiva progresistă necesară; în celălalt set de circumstanţe, se întâmplă ca planul de succesiune să intre în vigoare exact într-o perioadă critică în care compania are nevoie de un leadership care să aibă o experienţă „la prima mână” şi „pe teren” a schimbării rapide ce are loc în industrie sau în tehnologie.
Board-urile şi companiile pot întreprinde câteva acţiuni pentru a-l ajuta pe noul CEO să aibă succes şi pentru a extinde aria în care pot găsi candidaţi interni pentru poziţia de CEO.
Board-urile trebuie să rămână implicate pe parcursul procesului de pregătire şi de tranziţie prin care trec noii lideri. Atunci când iau în considerare promovarea în poziţia de CEO a unui director executiv care este relativ „un junior”, membrii board-ului pot să ia măsurile necesare pentru ca acest candidat să fie testat şi pregătit, de exemplu asigurându-se că el este numit preşedinte al board-ului, Chief Financial Officer sau Chief Operating Officer. Faptul că este plasat în board-ul corporaţiei îl va ajuta să câştige experienţă, interacţionând cu directorii din board. Şi, prin faptul că pune un candidat să susţină o iniţiativă antreprenorială importantă, board-ul îi va da oportunitatea de a-i mobiliza pe alţi lideri din întreaga organizaţie.
Board-ul poate, de asemenea, să continue să asigure succesul liderilor cu avansare rapidă chiar şi după ascensiunea lor în rolul de CEO. Păstrarea, în primul an, a separării dintre rolul de CEO şi cel de preşedinte al board-ului va permite unui nou CEO să capete influenţă în companie şi să şi-o extindă, în timp ce preşedintele gestionează comunitatea de investiţii. Iar stabilirea unui proces clar de tranziţie pentru asumarea rolului de CEO, precum şi aplicarea unui plan de acţiune pentru primul an al mandatului său, îl vor ajuta, de asemenea, pe noul CEO să pornească cu dreptul.
Se poate întâmpla ca unii dintre liderii „mai seniori” să fie dezamăgiţi că au fost trecuţi cu vederea pentru poziţia de top, în favoarea unui candidat „mai junior”. Compania ar trebui să anticipeze nişte plecări cauzate de aceste reacţii şi să-şi facă nişte planuri de rezervă pentru numirea unor înlocuitori, precum şi să îi ţină la curent cu ceea ce se întâmplă pe acţionari şi pe reprezentanţii altor grupuri cu interese legitime în companie. În acelaşi timp, compania ar trebui să-i încurajeze pe directorii executivi care au fost trecuţi cu vederea, prin măsuri precum extinderea responsabilităţilor lor şi oferirea unor oportunităţi de a-şi diversifica experienţa.
Pentru a extinde aria în care pot găsi candidaţi interni, board-urile ar trebui să re-analizeze şi să revizuiască procesele de succesiune ale companiei, revenind asupra capacităţilor necesare pentru poziţiile de vârf – atât pentru liderii seniori, cât şi pentru CEO – şi să-i identifice pe candidaţii promiţători încă din perioada de început a carierei lor. S-ar putea ca mutarea unora dintre liderii seniori din poziţiile lor, mutare făcută cu scopul a le da astfel candidaţilor mai tineri oportunităţi pentru a câştiga experienţa necesară, să fie o măsură prudentă.
Dar lucrul cel mai important este ca punerea unui lider pe „banda de circulaţie cu viteză mare” şi numirea lui în poziţia de CEO să fie nişte decizii luate din motivele corecte. Un candidat căruia i se oferă şansa unei evoluţii rapide şi bruşte nu ar trebui să reprezinte niciodată opţiunea „cea mai puţin proastă”. Cu cât va intra mai multă planificare în dezvoltarea candidaţilor potriviţi pentru diversele scenarii privitoare la componenţa viitoare a structurii de conducere, cu atât va avea board-ul mai multe opţiuni atunci când va trebui să aleagă un succesor care să se potrivească cel mai bine intereselor şi planurilor sale strategice. Companiile cu o gândire progresistă îi identifică de timpuriu pe acei candidaţi ce „dau semne” că se vor dovedi a fi „lideri de pluton” şi îi pregătesc pentru succes. Succesiunea la poziţia de CEO a unui lider „pus pe banda de circulaţie cu viteză mare” ar trebui să fie produsul unei strategii deliberate, nu al disperării.
(Roselinde Torres este Senior Partner în biroul din New York office al firmei globale de consultanţă în management şi strategie The Boston Consulting Group)