Depăşeşte-ţi frica de a „face vânzări”

Apoi m-am dus la un interviu pentru un job, pe care l-am susţinut în faţa unui bărbat care deţinea poziţia de Partner la una dintre marile firme de audit şi consultanţă, ce făceau parte din aşa-numitul grup (pe vremea aceea) „Big Six”. El mi-a vorbit despre o oportunitate de a avea o funcţie în care „să lucrez la utilizarea drept pârghie a celui mai important activ al firmei: oamenii săi”.

„Asta sună nemaipomenit”, am spus eu, gândindu-mă că aşa ceva se potrivea cu interesele mele. „Ce funcţie este aceasta?”

Iar el a răspuns: „Managementul resurselor umane”.

Sinele meu, cel de la 22 de ani, s-a gândit: „Cât de cool poate să fie aşa ceva! Are chiar cuvântul «management» în titlu!” Suna mult mai bine decât „Reprezentant de Vânzări pentru Compania Acme”. (Denumirea fictivă şi ironică a faimoasei corporaţii din serialul de desene animate Road Runner/Wile E. Coyote. Acme Corporation este fabricantul produselor năstruşnice care sunt folosite în gaguri, iar denumirea sa apare mereu, în mod vizibil, pe cutiile acelor produse. Cuvântul acme provine din limba greacă şi înseamnă vârf, culme, deci ar desemna nişte produse de cea mai înaltă calitate, dar produsele Acme fie nu funcţionează deloc, fie au efecte inverse, tocmai în cele mai proaste momente posibile n.tr.) Aşa că am plecat la San Francisco, ca să lucrez ca Human Resources Management Associate la o mare firmă de audit şi consultanţă din Big Six.

Într-o bună zi, cam la doi ani de când lucram în acea poziţie, am avut o epifanie. Eram la o cină de afaceri împreună cu un Senior Partner şi un Audit Associate, ca să discutăm despre un cont de cheltuieli. Partenerul ne plăcea pe amândoi şi a remarcat că amândoi eram foarte talentaţi. A continuat spunând: „Principala diferenţă dintre voi doi este că tu (şi aici arătă către Audit Associate) generezi venit, iar tu (arătând către mine) eşti cu capul în nori”. (În original, overhead, folosit pentru a face un joc de cuvinte, fiindcă înseamnă fie aerian, în cer, fie cheltuială fixă). Doi dintre cei trei oameni aflaţi la masă au izbucnit scurt în râs, iar eu am început să îmi caut alt job imediat ce ne-am întors la birou. Am avut o revelaţie puternică în acea zi, şi anume că vânzările se află în miezul oricărei întreprinderi create cu un scop comercial, iar faptul că eşti motorul generator de venituri al unei afaceri este un lucru bun. Poate chiar ceva de care să fii mândru.

Dar adevărul era totuşi că mi-era frică de vânzări. De percepţia pe care clienţii şi oamenii în general o aveau asupra agenţilor de vânzări. De cotele lunare de vânzări care trebuiau îndeplinite de către oamenii din vânzări. Uram ideea de a fi nevoit să fiu insistent şi să forţez nota pentru a vinde ceva.

Dar nu eram nici pe departe singurul care avea acea concepţie greşită. De atunci au trecut douăzeci de ani, iar eu am trecut prin două mandate de vicepreşedinte de vânzări, iar acum văd adesea că, în ciuda nevoii evidente de a-şi vinde produsele, multe companii se confruntă cu o formă sau alta de rezistenţă la „vânzări”. În mod ironic, acel refuz de a accepta şi de a integra la nivel personal o cultură a vânzărilor provine tocmai din interiorul echipei de vânzări. Aud profesionişti din vânzări că spun: „Eu, de fapt, nu vând; îi ajut pe clienţi să ia o decizie de cumpărare”. Sau: „Jobul meu este mai degrabă de consultant pentru clienţii mei”. Şi favorita mea: „Eu nu sunt în «Sales», sunt în «Business Development». Până şi profesioniştii care şi-au dedicat întreaga carieră vânzărilor se tem de vânzări. Sau, cel puţin, se tem de eticheta de „om de vânzări). De ce?

Am ajuns la concluzia că măcar o parte din acea frică provine din persistenţa unei definiţii anacronice a vânzării şi dintr-o înţelegere complet greşită a ceea ce fac, de fapt, acei profesionişti din vânzări care au succes.

Mulţi oameni pun semnul egal între a vinde şi a-i face pe oameni să cumpere lucruri pe care nu şi le doresc, de care nu au nevoie şi pe care nu şi le pot permite. Este foarte probabil ca această percepţie să fi apărut în vremea primilor negustori ambulanţi şi comis-voiajori de la începutul secolului XX şi, din nefericire, acea imagine încă persistă şi acum în unele profesii. Când aud de vânzări, oamenilor le vine în minte imediat proverbialul dealer de maşini vechi şi uzate.

Dar astăzi sunt, în nomenclatorul profesiilor şi meseriilor, peste 28 de denumiri care se referă în mod specific la profesioniştii din vânzări, iar multe dintre profesii impun, pentru a putea fi practicate, o imensă specializare. De exemplu, un client de-al meu din industria aparaturii medicale are drept angajaţi nişte profesionişti din vânzări pe care doctorii îi consultă prin telefon, chiar în timpul operaţiilor, în privinţa utilizării corespunzătoare a produsului lor. Faptul că un doctor îi pune întrebări unui profesionist din vânzări în timpul operaţiei îţi arată că acest profesionist nu este agentul de vânzări pe care-l ştia tatăl tău pe vremea când era tânăr.

Când sunt solicitat să ajut o organizaţie la transformarea echipei de vânzări, evaluez rapid cultura „de vânzări” şi încep să mă ocup de credinţele care-i împiedică pe angajaţi să obţină performanţele pe care şi le doresc. Există trei paşi-cheie care trebuie făcuţi pentru a depăşi o cultură „de vânzări” negativă:

• Dacă operezi pe baza presupunerii că oamenii vor obţine nişte beneficii din utilizarea produselor şi serviciilor tale, atunci vânzările vor însemna un domeniu în care este vorba, în întregime, despre a-i ajuta pe ceilalţi. Dacă sunt făcute aşa cum trebuie, vânzările înseamnă să-i ajuţi pe oameni să-şi identifice şi să-şi îndeplinească nevoile, în aşa fel încât ei să-şi atingă scopurile: să îmbunătăţească eficienţa unei afaceri, să facă un anumit lucru cu mai multă uşurinţă, să ducă o viaţă mai bună când vor fi pensionari, să aibă o mai mare siguranţă că sunt feriţi de pericole, să aibă o viaţă mai lungă etc. În felul acesta, vânzările nu sunt doar o anexă a organizaţiei, responsabilă de distribuţie, ci un vehicul ce îţi permite să le arăţi clienţilor cum vor avea de beneficiat de pe urma utilizării produselor şi serviciilor tale.

• Modul în care vinzi este o parte vitală a valorii pe care o creezi pentru client. În timp ce făceam studii şi îmi observam propria echipă de vânzări, am stat, în peste 1 000 de întâlniri, între vânzători şi cumpărători, iar unul dintre lucrurile pe care le-am observat a fost că oamenii de vânzări care au succes nu fac „promovare agresivă” – prin argumentare şi persuasiune, ca să-i convingă pe clienţi să cumpere – şi nu „încheie” o vânzare. Adică nu pălăvrăgesc despre cât de minunate sunt ofertele lor şi nu sunt insistenţi şi agresivi (nu folosesc ceea ce unii numesc metoda „spray and pray”) . (Expresie prin care, în jargonul folosit în domeniu, este descris un agent de vânzări care îl „spray-ază” pe client cu absolut toate datele, trăsăturile şi beneficiile produsului sau serviciului pe care vrea să-l vândă, apoi „se roagă”, ca una dintre acele trăsături să fie cea care-l influenţează pe client suficient de mult încât acesta să cumpere; această metodă este tipică pentru agenţii de vânzări care nu-l implică pe client într-un dialog ce îi permite să-şi exprime direct nevoile, n.tr.). S-ar putea ca această descriere a agenţilor de vânzări de succes să le sune a erezie multor profesionişti din vânzări, mai ales celor care şi-au făcut ucenicia în vânzări înainte de anii `90. Dar este vorba despre un lucru adevărat. Ceea ce fac ei, în schimb, este să se implice într-un dialog mutual despre ce anume încearcă să realizeze clientul, iar apoi aplică la nevoile clientului soluţiile oferite prin produsele şi serviciile lor. Cei mai buni dintre aceşti oameni de vânzări de succes sunt cei care pun întrebări inteligente, ajutându-i altfel pe clienţi să vadă probleme pe care nici măcar nu ştiau că le au sau să vadă oportunităţi aflate chiar la îndemâna lor.

Unul dintre cele mai bune exemple pentru această abordare a fost o reprezentantă de vânzări pentru un mare ziar cotidian. Jobul ei consta în a vinde spaţiu publicitar într-o piaţă foarte concurenţială, în care companiile investitoare în publicitate aveau din ce în ce mai multe alternative la spaţiul publicitar oferit de ziare. Am avut oportunitatea de a observa mai multe dintre vizitele pe care ea le-a făcut clienţilor – ca parte dintr-un proiect de consultanţă pe care l-am derulat pentru ziar – şi am remarcat imediat cât de puţin vorbea ea, faţă de cât de mult îl încuraja pe client să vorbească.

Ea mi-a spus că obiectivul ei era să-l ajute pe client să vadă de ce anume faptul că şi-ar face publicitate în ziarul ei l-ar ajuta să-şi crească vânzările şi să-şi dezvolte afacerea, şi a pus genul de întrebări care îi permiteau să capete o înţelegere profundă. Când a vorbit, într-adevăr, despre opţiunile publicitare oferite, ea s-a concentrat în mod specific pe ideile pe care le-a exprimat clientul. Întâlnirea a durat doar 45 de minute, fiindcă ea nu a mai petrecut niciun moment în plus ca să discute despre trăsături sau beneficii care nu erau relevante pentru client. La sfârşit, ea şi-a exprimat în mod simplu interesul de a colabora cu acel client potenţial, oferindu-i două sau trei sugestii despre modul în care ei doi ar putea să procedeze mai departe. El a optat pentru a primi o propunere şi a fost de acord să se uite peste ea în săptămâna următoare. Modul în care ea şi-a vândut produsul a fost esenţial pentru succesul ei, care o propulsase în „Top 5” al celor mai buni reprezentanţi de vânzări din companie.

• Fiecare angajat vinde într-o anumită capacitate – chiar dacă nu crede că vinde ceva –, aşa că ar face bine să devină priceput la vânzări. În cartea lui „To Sell Is Human”, Dan Pink a indicat faptul că peste 40% din timpul nostru „profesional” este petrecut vânzând ceva. Nu doar vânzând produsele şi serviciile companiei, ci vânzându-ne ideile, abordările sau un anumit mod de a rezolva o problemă. Am mai scris înainte despre modul în care profesioniştii din vânzări creează valoare pentru afacerea clienţilor. Abilitatea ta de a crea valoare este legată în mod indisolubil de abilitatea ta de a vinde, indiferent în ce poziţie sau funcţie te afli.

Atunci când lucrez cu profesionişti din Customer Service sau din IT care „se zbârlesc” la ideea de a fi în vânzări, eu evidenţiez faptul că, dacă sunt făcute aşa cum trebuie, vânzările şi serviciile sunt similare, deşi una dintre ele este tipic proactivă, iar cealaltă este reactivă. Chiar dacă diferenţa nu este măruntă, poţi lua în considerare faptul că rezultatul unei experienţe bune şi plăcute oferite de furnizarea unui serviciu şi al unei experienţe bune şi plăcute ocazionate de o vânzare este, de fapt, rezolvarea unei probleme pe care o are clientul sau identificarea unei oportunităţi de îmbunătăţire.

Nu fugi de vânzări, aşa cum am făcut eu iniţial. Actualizează-ţi modul de gândire, aducându-l la nivelul secolului XXI. Vânzările sunt motorul care furnizează combustibil sau energie oricărei afaceri. Iar profesioniştii din vânzări sunt cei care „conduc trenul”.

Scott Edinger este fondatorul Edinger Consulting Group, o firmă de consultanţă ce îşi ajută clienţii – organizaţii şi liderii lor – să obţină nişte rezultate durabile spectaculoase. El este coautor al articolului „Making Yourself Indispensable”, apărut în ediţia din octombrie 2011, a Harvard Business Review. Noua sa carte, The Hidden Leader: Discover and Develop Greatness Within Your Company, poate fi achiziţionată începând din februarie 2015.