Dilema „oul sau găina” în schimbarea pe care vrei să o faci în organizaţie

Iată două exemple ce ilustrează această problemă:

Începi cu reducerea de personal sau cu simplificarea proceselor? În urma unei fuziuni, CEO-ul unei mari companii de producţie era îngrijorat că noul business rezultat din combinarea celor două companii fuzionate avea prea multe procese complexe şi inutile, ceea ce îngreuna desfăşurarea activităţii şi creştea costurile. Fiindcă multe joburi fuseseră deja eliminate în timpul perioadei iniţiale de integrare de după fuziune, CEO-ul era îngrijorat că o altă serie de concedieri va da totul peste cap. El spunea că firma ar trebui să se concentreze mai întâi pe simplificarea proceselor şi că reducerea costurilor va fi un rezultat natural al acestei simplificări. Dar câţiva directori executivi cu roluri-cheie în firmă credeau că ar trebui mai întâi să fie eliminate alte joburi, ceea ce îi va forţa pe angajaţii rămaşi în companie să-şi raționalizeze munca.

Începi cu reducerea nivelurilor ierarhice sau cu extinderea rolurilor managerilor? CEO-ul unei firme furnizoare de servicii tehnologice aflată în creştere rapidă şi-a dat seama că firma ei era din ce în ce mai divizată şi mai puţin capabilă să creeze soluţiile cu bază largă necesare clienţilor săi – o problemă care, în cele din urmă, ar fi constrâns creşterea firmei. După ce s-a gândit foarte bine, ea a decis că, pentru a-i determina pe managerii ei să aibă o perspectivă mai holistică, metoda cea mai bună era să le extindă responsabilităţile, astfel încât ei să fie responsabili de procese “de la cap la coadă” şi să nu mai aibă timp să se ocupe de micromanagementul detaliilor tehnice.

Ea era convinsă şi de faptul că acest control mai ridicat pe care l-ar avea managerii va avea drept rezultate scăderea numărului de niveluri ierarhice, reducerea costurilor şi reducerea timpilor de răspuns. Numai că mulţi membri ai echipei de top management pe care o conducea considerau că, înainte de a schimba structura organizaţională, ar trebui să le asigure managerilor din firmă training pentru dezvoltarea abilităţilor necesare pentru crearea unor soluţii concepute din start cu gândul la îndeplinirea nevoilor clienţilor.

Adevărul e că, în fiecare din aceste exemple, ambele părţi pot aduce argumente foarte bune în favoarea variantei pe care o susţin. Da, aşa este: eliminarea unor joburi îi forţează pe oameni să îşi raţionalizeze munca, iar raţionalizare activităţilor, la rândul ei, poate duce la eliminarea unor joburi. Şi da, reducerea nivelurilor ierarhice dintr-o organizaţie îi poate forţa pe manageri să aibă o perspectivă mai largă, iar acest lucru, la rândul său, poate facilita declanşarea schimbărilor în structura organizaţională. Nu le poţi face pe amândouă simultan, aşa că trebuie să te hotărăşti de unde anume începi.

Iată două principii simple de care trebuie să ţii cont atunci când te confrunţi cu asemenea dileme:

Stabileşte care dintre obiective este cel prioritar. În cazurile descrise aici, există mai multe obiective. Chiar dacă toate sunt importante, una dintre cele mai bune căi de a afla care e punctul de pornire este să hotărăşti care obiectiv este cel esenţial. De exemplu, în primul caz, CEO-ul credea cu tărie că obiectivul cel mai important era să stabilizeze organizaţia în urma fuziunii, ceea ce însemna că nu reducerea de personal trebuia să fie punctul de pornire. Totuşi, în cel de-al doilea caz, membrii echipei de top management au fost cu toţii de acord asupra faptului că obiectivul cel mai important era crearea de soluţii cu bază largă, dar încă nu se conveniseră dacă acest obiectiv ar urma să fie realizat prin training sau prin schimbări structurale. Deci ce faci atunci când clarificarea obiectivelor tot nu-ţi indică de unde ar trebui să începi?

Bazează-te pe schimbări structurale dacă vrei să schimbi comportamentele oamenilor. Următorul principiu pe care ar trebui să îl iei în considerare este cel conform căruia, de obicei, schimbarea structurală declanşează schimbări în comportamentele oamenilor şi nu invers. Cu alte cuvinte, a le oferi oamenilor training pentru a căpăta noi moduri de lucru – fără să le modifici responsabilităţile jobului, relaţiile prin care se stabileşte cine, ce, când şi cui raportează, precum şi stimulentele pe care le oferi – este adesea o reţetă pentru eşec. Din cauză că obiceiurile vechi sunt adesea profund înrădăcinate, schimbarea structurală poate fi un catalizator pentru întreruperea lor. În cel de-al doilea caz, de exemplu, cei din echipa de top management au încercat să îi convingă, să îi îndrume şi să îi înveţe pe angajaţii cu experienţă să colaboreze mai eficient pentru a crea soluţii pentru clienţi – numai că schimbarea pe care o urmăreau “nu a prins” până când nu au reorganizat personalul în echipe mai largi, cu o arie de control mai extinsă şi mai puţine niveluri ierarhice.

Când decizi de unde să începi pentru a face o schimbare în organizaţie ajungi adesea într-o controversă complexă despre ce ar trebui făcut prima oară. În loc să rămâi blocat în dezbateri, e important să-ţi clarifici mai întâi ce anume vrei să realizezi, apoi să găseşti calea cea mai puternică pentru a-ţi atinge scopul.

Ron Ashkenas este managing partner al firmei Schaffer Consulting şi co-autor al cărţilor “The GE Work-Out'' şi “The Boundaryless Organization”. Cartea sa cea mai recentă este ”Simply Effective”.