Eşti genul de şef care creează angajaţi nemulţumiţi?
Ce îi face pe angajaţi să devină nemulţumiţi şi cârcotaşi, şi ce anume se poate face pentru a preveni aşa ceva? Ca să aflăm, ne-am concentrat pe cei mai nemulţumiţi oameni din cei incluşi în studiu – care compun cele 6 procente din baza noastră de date de 160.576 de angajaţi, care au manifestat cele mai scăzute niveluri de satisfacţie oferită de jobul lor şi de dedicare faţă de job, rezultate din evaluarea 360 de grade pe care au făcut-o şefului lor. I-am căutat, dintre ei, pe aceia ai căror manageri îi supervizau şi pe angajaţii care arătau cele mai ridicate niveluri de satisfacţie. În felul acesta, am identificat acel grup de lideri care îi aveau în subordinea lor atât pe cei mai nemulţumiţi angajaţi, cât şi pe cei mai mulţumiţi.
Rezultatele datelor colectate şi analizate au fost foarte clare: în mod categoric, există ceea ce numim “favoriţii şefului”. Şi chiar dacă, în mod inevitabil, aflăm că în orice dispută ambele părţi au partea lor de vină – adică angajaţii nemulţumiţi au, în mod sigur, şi rolul lor în propria nefericire – am aflat prin analiza noastră, în mod consecvent, că plângerile lor erau justificate. De fapt, managerii îşi tratau subordonaţii nemulţumiţi în mod diferit faţă de cei cu nivel foarte ridicat de satisfacţie. Mai mult, atunci când managerii respectivi au început să îi trateze pe angajaţii nemulţumiţi la fel ca pe toţi ceilalţi, comportamentul angajaţilor s-a îmbunătăţit rapid.
Rezultatele studiului nostru sugerează că există o cale de urmat foarte clară pentru a-i readuce pe angajaţii nemulţumiţi în rândul celorlalţi. Oamenii nemulţumiţi din grupul studiat de noi au fost de aceeaşi părere, în mod special, în şase mari domenii în care simţeau că liderii lor trebuie să facă îmbunătăţiri:
1. Încurajează-mă mai mult. Când i-am rugat pe cei 6% nemulţumiţi să numească abilitatea cea mai importantă pe care consideră că ar trebui să o demonstreze şeful lor, răspunsul care a fost dat cel mai frecvent a fost “să îi inspire şi să-i motiveze pe ceilalţi”. Mult prea adesea, şefii folosesc un ton negativ faţă de subordonaţii nemulţumiţi. Fiindcă se aşteaptă ca eforturile lor de a-i motiva să fie ignorate, preferă să nu mai facă nimic, aşa că aşteptările lor devin “profeţii care se împlinesc de la sine”. Numai că datele noastre sugerează că ei ar trebui să adopte punctul de vedere opus: adică să se străduiască mai mult ca să-i inspire pe angajaţii din acest grup. Să păstreze în conversaţiile cu ei o atitudine pozitivă. Să se aştepte la ce e mai bun, nu la ce poate fi mai rău.
2. Ai mai mare încredere în mine. Probabil că nu e surprinzător că atât angajaţii nemulţumiţi, cât şi şeful lor, nu au încredere unii în ceilalţi. Cheia pentru refacerea încrederii este să opereze pe baza credinţei că cealaltă parte chiar poate să se schimbe. Noi sugerăm ca managerul să ia iniţiativa, făcând un efort să înţeleagă problemele angajatului. Apoi, pe măsură ce ambele părţi lucrează la relaţia lor, trebuie să se străduiască să fie consecvente: managerul trebuie să se străduiască să îi trateze pe toţi angajaţii în mod echitabil, iar ambele părţi trebuie să se străduiască să facă ceea ce spun că vor face, astfel încât cealaltă parte să se poată baza pe asta. Pe măsură ce trece timpul, încrederea dintre ei va creşte.
3. Interesează-te de dezvoltarea mea. Dacă cineva munceşte din greu şi primeşte un salariu, are un job. Dar dacă munceşte din greu, primeşte un salariu şi învaţă o nouă abilitate, are o carieră. Susţinerea în dezvoltarea carierei nu ar trebui concentrată doar pe angajaţii cu potenţial ridicat. Oricât ar părea de contra-intuitiv, un manager nu ar trebui să-i lase pe dinafară pe angajaţii cu realizări mai scăzute atunci când împarte sarcini ambiţioase.
4. Ține-mă la curent cu ceea ce se întâmplă. Comunicarea este, în mod fundamental, o funcţie a managementului, aşa că responsabilitatea aceasta stă, în mod direct, pe umerii managerilor. Oamenii care sunt foarte buni la comunicare fac trei lucruri foarte bine: mai întâi, ei împărtăşesc informaţia şi altora şi se asigură că toţi sunt mereu bine informaţi. În al doilea rând, pun întrebări bune, invitându-i cu sinceritate pe ceilalţi să îşi spună opiniile şi punctele de vedere. În al treilea rând, sunt oameni care-i ascultă pe ceilalţi – şi nu doar pe cei pe care-i simpatizează.
5. Fii mai sincer cu mine. Oamenii vor să ştie cum se descurcă în realitate în jobul lor – iar cei care nu sunt în graţiile şefului probabil că îşi doresc asta chiar mai mult decât cei care simt strălucirea caldă a aprobării lui. Ei vor să ştie care sunt motivele pentru care ceea ce fac ei e considerat insuficient sau nu-şi atinge ţinta. Vor să aibă o şansă de a face lucrurile mai bine. Numai că, mult prea adesea, cei 6% din eşalonul de jos au simţit că şeful lor nu le dă un feedback onest şi că dă o spoială problemelor cu comentarii de genul “te descurci bine”, când e evident că nu e aşa. Mai mult, mulţi dintre ei au arătat că li s-au făcut promisiuni (“Dacă termini proiectul la timp, atunci …”) ce nu au mai fost ţinute. Or, relaţiile bune se bazează pe onestitate.
6. Conectează-te mai mult cu mine. Orice lucru pe care-l pot face managerii ca să-şi îmbunătăţească relaţia cu angajaţii nemulţumiţi va avea o influenţă pozitivă semnificativă. Aici este locul în care favoritismul apare în forma lui cea mai concretă: informaţiile noastre arată că managerii se duc în pauza de prânz cu angajaţii de care le place cel mai mult; discută cu ei şi subiecte legate de viaţa lor personală şi socială (despre copiii lor, despre sport etc); deci îi cunosc mai bine pe plan personal. Bineînţeles, acesta este un lucru natural, dar la fel de natural este şi sentimentul că sunt excluşi pe care managerii îl creează în rândul subordonaţilor mai puţin favorizaţi. E genul de situaţie în care chiar şi un efort mic făcut de manageri pentru a-şi extinde atenţia e suficient pentru avea efect.
Ca lideri, reacţia noastră impulsivă faţă de angajaţii nefavorizaţi (şi nemulţumiţi) este adesea “e vina lor!”. Numai că studiul nostru arată că lucrul acesta nu este întotdeauna (şi, adesea, nu în întregime) adevărat. Înainte de a te obişnui cu ideea că subordonaţii tăi nemulţumiţi îşi dau demisia, iar lucrul acesta creşte cu mii de dolari cheltuielile companiei cauzate de fluctuaţia de personal, fă o pauză ca să te gândeşti cum ar trebui trataţi aceşti oameni – dacă nu de dragul lor, atunci de dragul tuturor. Un studiu al Universităţii British Columbia, publicat recent în “Journal of Human Resources”, arată că angajaţii care sunt martori la şicanarea colegilor la locul de muncă devin la fel de nemulţumiţi ca şi victimele şi sunt la fel de predispuşi să plece din companie. Toţi angajaţii au nevoie de lideri care ştiu cum să-i inspire şi să-i motiveze, să le ofere oportunităţi de dezvoltare şi să îi trateze cu respectul şi demnitatea pe care le merită oricine.
Ne petrecem o treime din viaţă la locul de muncă – uneori mai mult de atât. Iar atunci când un lider extraordinar, căruia îi pasă de dezvoltarea tuturor, creează un mediu de lucru pozitiv, angajaţii nu mai au de ce să se plângă.
Joseph Folkman este preşedintele firmei de consultanţă în dezvoltarea abilităţilor de leadership Zenger/Folkman. Este co-autorul cărţii “How to Be Exceptional: Drive Leadership Success by Magnifying Your Strengths”.