Încetează odată cu micromanagementul şi învaţă să delegi!

Liderii înclinaţi să facă micromanagement cad pradă mai multor prejudecăţi legate de delegarea sarcinilor către oamenii din echipa lor. Prima dintre ele este presupunerea că delegarea ar avea un fel de buton prin care funcţionează pe principiul pornit/oprit. Ceea ce ar însemna că managerii fie deleagă totul, în fiecare situaţie, către oamenii care le sunt direct subordonaţi, fie nu deleagă deloc. Liderii care merg pe această presupunere nu reuşesc să evalueze abilitatea fiecărui subordonat de a opera independent şi nu instaurează acele “capete cu închizătoare” din lanţul implementării – punctele de verificare, obiectivele intermediare ce trebuie atinse pe parcurs şi indicatorii ce măsoară progresul – care susţin o execuţie previzibilă. Şi uită că există şi momente când chiar trebuie să se implice în mod direct pentru a readuce pe făgaş o iniţiativă importantă.

Problemele cronice în delegare pot să paralizeze productivitatea echipei pe care o conduci şi să creeze un mare impediment în calea succesului carierei tale. Cazul lui Lee Monroe este un exemplu de poveste din care ceilalţi au o lecţie de învăţat, dacă vor să nu păţească la fel. Instruit în mod superb şi fiind proverbialul “cel mai deştept om din încăpere”, el s-a pus în mod clar în mijlocul oricărei decizii care trebuia să fie luată în organizaţia lui. Progresul din echipa lui s-a blocat, câţiva dintre oamenii-cheie şi-au dat demisia, iar în cele din urmă Lee a plecat din companie, ca să se ocupe de alte lucruri care-l interesau. Pe vremuri era văzut drept una dintre stelele în ascensiune din organizaţia lui, dar cei din top management au ajuns la un moment dat la concluzia că nu avea abilitatea de a opera la un nivel mai înalt.

Dacă ai vrea să delegi şi să foloseşti pârghii prin care să valorifici mai bine potenţialul oamenilor din echipa ta, punctul tău de pornire stă în răspunsurile la aceste două întrebări fundamentale:

1. Unde anume poţi adăuga cea mai mare valoare la performanţa echipei tale – şi, drept urmare, unde ar trebui să îţi cheltuieşti timpul şi energia?
2. Care sunt abilităţile de care ai nevoie în echipa ta ca să-ţi îndeplineşti obiectivele şi să poţi juca acel rol care aduce un plus de valoare?

N-o să poţi renunţa peste noapte la situaţia în care deţii complet controlul. Mai bine instituie un plan de joc pe şase luni care îţi permite să delegi mai mult şi să-ţi dedici timpul acelor probleme şi activităţi care adaugă cea mai mare valoare. Fii specific. Cărui domeniu anume ai de gând să-i dedici mai mult timp? Vrei să fii mai mult “în piaţă”, alături de clienţi? Vrei să te ocupi mai mult de strategia orientată spre viitor sau de iniţiativele importante inter-funcţionale, împreună cu omologii tăi de la şefia altor echipe? Şi unde vei petrece cel mai puţin timp – vei sta în şedinţele lungi în care se face planificarea detaliată a proiectelor, împreună cu subordonaţii tăi?

Pasul următor este să îţi evaluezi personalul din subordine. Care dintre membrii echipei tale sunt foarte capabili şi sunt genul de oameni cărora le poţi extinde aria de acţiune pentru a prelua mai multe responsabilităţi şi a opera mai independent? Care dintre ei sunt oamenii talentaţi care, deşi intraţi recent în rolurile pe care le îndeplinesc, pot avansa rapid pe curba de învăţare, dacă li se oferă coaching şi îndrumare? Şi care sunt acei membri ai echipei care, chiar dacă li se oferă coaching, nu pot sau nu ar vrea să “iasă în faţă” şi să preia mai multe responsabilităţi? Apoi foloseşte aceste informaţii pentru a-ţi planifica strategia de delegare şi a-ţi remodela echipa.

Pe măsură ce le conferi mai multă responsabilitate şi autonomie celor mai capabili dintre subordonaţii tăi, concentrează-ţi conversaţia cu ei mai puţin pe modul în care ar trebui să abordeze o sarcină şi mai mult pe ce trebuie să facă şi de ce. De exemplu, de ce este iniţiativa importantă? Care este aria de extindere a sarcinii şi care este nivelul de autoritate pe care îl acorzi acestora – pot să ia singuri decizii sau trebuie să vină la tine, pentru aprobare, cu opţiunile disponibile şi recomandarea lor? Care sunt problemele-cheie de care trebuie să se ocupe şi să le rezolve? Care sunt oamenii din celelalte grupuri cu care trebuie să colaboreze pe parcurs? Care sunt reperele-cheie şi punctele de verificare de pe parcurs şi care sunt aşteptările tale în privinţa comunicării dintre voi în decursul derulării iniţiativei?

Prin contrast, atunci când încerci să-i ajuţi pe oamenii mai puţin experimentaţi să avanseze pe curba învăţării spre o independenţă mai mare de decizie şi acţiune, e mai potrivit să fii mai specific în privinţa modului în care trebuie făcute lucrurile. În mod similar, intervenţiile prin care verifici ce au făcut şi cum au procedat vor fi, în mod tipic, mai frecvente şi mai detaliate.

Pentru a-şi susţine eforturile de delegare, mulţi manageri desemnează, dintre membrii echipei, un adjunct care să monitorizeze în numele lor termenele până la care trebuie îndeplinite sarcinile şi evoluţia indicatorilor-cheie, astfel încât lucrurile să nu fie scăpate din vedere. De asemenea, ei încorporează procedurile de follow-up pentru iniţiative importante în şedinţele regulate în care se întruneşte echipa şi creează indicatori care îi ajută pe membrii echipei să îşi dea seama dacă lucrurile sunt pe făgaşul normal. În timp ce fac toate acestea, ei creează în interiorul echipei o presiune pozitivă venită din partea colegilor, fiindcă membrii echipei nu vor să ajungă să le prezinte celorlaţi colegi o situaţie la zi care arată că îndeplinirea unui obiectiv prioritar de care s-au ocupat este rămasă în urmă.

E important să îţi dai seama că alţi oameni nu vor face lucrurile exact în felul în care le-ai fi făcut tu. Pune-ţi singur în faţă provocarea de a fi în stare să faci deosebirea dintre stilul în care subordonaţii tăi abordează sarcinile şi calitatea rezultatelor pe care le obţin. Pe măsură ce delegi din ce în ce mai mult şi le oferi coaching celor care au nevoie, testează ca să vezi dacă ai avut sau nu succes în extinderea abilităţilor oamenilor, astfel încât ei să opereze mai autonom, şi să vezi dacă ai făcut tu însuţi o schimbare fundamentală în modul în care îţi cheltuieşti timpul şi energia. Dacă răspunsul este da, ai avut reuşite pe mai multe fronturi. Ai crescut capacitatea organizatorică a grupului pe care-l conduci şi ai demonstrat că aveţi acea “lăţime de bandă” necesară pentru a prelua o gamă mai largă de responsabilităţi – o situaţie din care au de câştigat atât echipa ta, cât şi amploarea avansului pe care-l faci în carieră.

John Beeson este directorul Beeson Consulting, o firmă de consultanţă în management specializată în planificarea succesiunii la poziţiile de conducere, design organizaţional şi în evaluare şi coaching pentru directori executivi. El este autorul cărţii “The Unwritten Rules: The Six Skills You Need to Get Promoted to the Executive Level”.