Nu trebuie să fii tu şeful. Poţi schimba multe în compania ta

Unele lucruri fac această sarcină mai uşoară: dacă eşti tu şeful, poţi să comanzi schimbarea (deşi „nu merge” întotdeauna să dai ordine şi nu obţii rezultatele scontate). Dacă ai de partea ta o coaliţie largă, poţi crea percepţia că eşti inundat de oferte de sprijin. Dacă oamenii se bazează pe rezultatul muncii tale, poţi să impui condiţii asupra modului şi momentului în care le vei livra acest rezultat.

Numai că, adesea, oamenii care sunt însărcinaţi cu impulsionarea schimbării nu au niciunul dintre aceste lucruri. Luaţi în considerare la situaţia în care s-a aflat Brian Welle, un manager de la Google care a trebuit să facă faţă prejudecăţilor inconştiente pe care le aveau oamenii din mediul său de lucru. Unii oameni sunt receptivi la ideea de a-şi investiga propriile prejudecăţi şi de a încerca să le reducă.

Alţii resping chiar şi noţiunea că s-ar putea să aibă, fără să ştie, o prejudecată. Sarcina de a convinge o forţă de muncă de amploarea celei de la Google să nu opună rezistenţă ideilor sale – ca să nu mai zicem de a-i accepta şi a-i susţine ideile – a fost un obstacol imens în faţa lui Welle. El era doar un tip de la departamentul de People Analytics (în alte companii, acesta este departamentul de resurse umane) care plănuia să susţină o prezentare prin care urma să încerce să-i facă pe oameni să se răzgândească.

Oamenii opun rezistenţă la schimbările organizaţionale. Ei muncesc excesiv – fie peste program, fie prea intens – şi sunt supraîncărcaţi cu sarcini şi, pur şi simplu, nu au acea „lăţime de undă” care le-ar permite să fie mai deschişi la schimbare şi să o accepte. Ei se bazează pe obiceiuri şi proceduri de rutină, care-i ajută să îndeplinească cerinţele propriului lor job. Schimbarea dă peste cap acele obiceiuri şi rutine şi îi forţează pe oameni să se implice în moduri noi, active şi care le impun un consum suplimentar de energie. Aşa că oamenii care îndeplinesc rolul de agenţi ai schimbării au nevoie de o strategie foarte bună pentru a reuşi.

Puterea nebănuită a paşilor mici

Psihologii Muzafer Sherif şi Carl Hovland au identificat o dinamică puternică în privinţa schimbării atitudinii oamenilor şi i-au dat un nume cam greoi: latitudinea acceptării. Unii dintre Googleri (cum sunt supranumiţi angajaţii de la Google) au fost probabil încântaţi să vadă că Google se ocupă de prejudecăţile neconştientizate (atitudine puternică „pro”), alţii probabil că s-au simţit deranjaţi sau chiar indignaţi de acest efort (atitudine „contra” puternică). Iar ceilalţi au avut reacţii care nu au atins aceste extreme şi s-au plasat „cam pe la mijloc”.

Oriunde s-ar plasa propria ta atitudine de-a lungul acestei linii continue, au susţinut Sherif şi Hovland, eşti dispus să acorzi atenţie altor puncte de vedere şi să le iei în considerare doar dacă se plasează în interiorul unei zone înguste aflate în jurul propriului tău punct de vedere, sau în „zona OK”. S-ar putea ca un inginer de la Google aflat printre cei care ascultă prezentarea lui Welle să gândească: „eu nu am prejudecăţi şi nu trebuie să mă schimb”.

Dacă prezentarea lui Welle ar începe cu un slide mare, care proclamă: „aveţi cu toţii prejudecăţi”, această idee s-ar afla mult în afara „zonei OK” a inginerului. Se află în latitudinea sa de respingere – sau „zona de respingere”. Atunci când atitudinile sunt mult prea în afara zonei noastre OK, noi ne regrupăm activ împotriva lor. Dacă vrem să schimbăm atitudinea cuiva, trebuie să înţelegem mai întâi unde se află „zona OK” a acelei persoane.

Cum găseşti „zona OK” a unui om

În anul 2005, Dave Licher era Project Manager la o mare companie care lucra pentru industria de apărare. Unul dintre proiectele de care se ocupa el presupunea înlocuirea a mii de aparate care aveau fiecare câte o singură funcţie principală, precum copiatoare, imprimante, scannere şi faxuri, cu nişte aparate multifuncţionale care urmau să fie plasate pe holuri – deci, pentru a le folosi, trebuia să ieşi din birou şi să faci un drum pe hol. Acum zece ani, introducerea acestor maşini în mediul de lucru însemna, de fapt, să le ceri oamenilor să-şi schimbe nişte obiceiuri adânc înrădăcinate.

Licher s-a lovit de o rezistenţă imediată, în special din partea lui Ken (nu este numele său real), managerul unei divizii mari, care a insistat asupra faptului că el nu vrea ca munca oamenilor lui să fie „perturbată”. Prima „mişcare” pe care a făcut-o Licher a fost să intre în biroul lui Ken ca să-l întrebe, cu o curiozitate sinceră, care sunt punctele sale de vedere. Ken i-a explicat că oamenii lui nu-şi puteau permite să cheltuiască timpul suplimentar necesar pentru noul proces. Apoi Licher l-a întrebat pe Ken cum procedează atunci când are ceva de printat. Ken i-a arătat cum proceda: dădea comanda de „print” de pe computerul său către imprimanta din propriul său birou; apoi o punea pe asistenta sa administrativă să meargă cu originalul până la un centru de copiere „oficial”, unde să i se făceau nişte copii capsate.

Citeşte şi Gafa unui lider impune ca el să-şi ceară scuze personal

Discuţia lui Licher cu Ken i-a dezvăluit faptul că trebuie să abordeze altfel lucrurile. El i-a cerut lui Ken să mai facă încă un pas: să-i permită să instaleze pe computerul lui un software driver (un program care controlează un anumit tip de aparat care este ataşat la computer – de exemplu imprimanta – şi este special conceput pentru acest aparat, nr.tr.), chiar atunci şi acolo, astfel încât să-i arate cum decurge un proces de printare. Ken a fost de acord, Licher a instalat programul, apoi i-a cerut lui Ken să printeze un document. Numai că de data aceasta, comanda de printare a fost trimisă la noul aparat multifuncţional, care se afla pe hol şi la care ajungeai „după ce treceai de câteva uşi”. Până au ajuns ei acolo, rezultatul comenzii lui Ken – toate copiile, complet capsate şi imprimate la o calitate de ultimă generaţie – îl aştepta. Ken a devenit un mare suporter, iar atunci când ceilalţi au auzit că tocmai Ken cel dur şi rezistent la schimbare „s-a înrolat”, au decis că schimbarea trebuie să fie cu adevărat un lucru bun.

Disponibilitatea de care a dat dovadă Licher pentru a-l înţelege pe Ken şi de a-şi adapta cererea la „zona OK” a lui Ken a însemnat că, în cele din urmă, Ken a fost dispus să accepte schimbarea împotriva căreia luptase înainte. Pasul mic prin care l-a înrolat pe Ken l-a ajutat să implementeze trecerea la aparate multifuncţionale în întreaga companie. Iar această trecere, deşi ar putea să pară că este doar un mic proiect, i-a adus companiei, în decurs de cinci ani, o economie de 85 milioane $.

Cum le schimbi oamenilor „zona OK”

Bineînţeles, schimbarea „zonei OK” impune, în mod tipic, mai mult decât o demonstraţie simplă făcută într-un singur pas. Brian Welle a conceput o prezentare prin care dorea să promoveze noua iniţiativă a Google centrată pe prejudecăţile inconştiente ale oamenilor.

Mai întâi, el a recunoscut şi acceptat ca atare identitatea Googlerilor – cea de oameni deştepţi, cărora le plac datele şi dovezile concrete. Apoi i-a încurajat pe membrii publicului său să recunoască faptul că este posibil ca noi toţi să luăm uneori nişte decizii sub-optime – mai ales în privinţa altor oameni. El le-a prezentat nişte studii care arătau cum pot nişte oameni, care sunt foarte asemănători cu Googlerii care formau publicul său, să fie subiectivi din cauza prejudecăţilor lor; apoi el a „redistribuit” noţiunea de prejudecată într-un „rol” complet diferit, arătându-le modul în care prejudecata poate să fie un lucru pozitiv şi care rezultă din capacitatea noastră de adaptare la mediu – de exemplu, cazul în care prejudecata ne permite să recunoaştem animale periculoase şi să evităm să fim mâncaţi.

Lucrul acesta i-a permis să-i invite pe colegii care-i ascultau prezentarea să se gândească la faptul că s-ar putea ca uneori să manifeste genul de prejudecăţi pozitive şi apoi să recunoască faptul că, în mod categoric, fac asta. De aici nu a fost un pas prea mare până la faza în care i-a ajutat să se confrunte cu nişte prejudecăţi care nu le plac prea mult şi să realizeze că merită să încerce să lucreze la acele prejudecăţi.

Procesul prin care foloseşti avansarea cu paşi mici poate să pară că e mare consumator de timp. Exemplul lui Welle ne-a arătat că nu trebuie neapărat să fie aşa. Prezentarea lui de 13 minute i-a atras pe oamenii din publicul său şi i-a făcut să rămână alături de el de-a lungul unui argument formulat pas cu pas, pe care oamenii acum îl cred. El nu a abordat niciodată o poziţie rigidă sau o poziţie ostilă şi gata de confruntare, ci a recunoscut în fiecare stadiu punctele de vedere pe care era probabil să le aibă oamenii care-l ascultau şi a folosit aceste puncte de vedere ca să construiască „un caz în favoarea proiectului” care să fie eficient şi uşor de aplicat, pentru că a încorporat punctele lor de vedere.

Iată câteva întrebări pe care să ţi le pui atunci când ai nevoie să foloseşti drept pârghie puterea paşilor mici pentru a crea schimbarea:

Care este atitudinea actuală a acestui grup de oameni faţă de schimbarea propusă?

Trebuie ca acea persoană „să facă o întoarcere completă” pentru a-ţi accepta şi susţine punctul de vedere? Sau este suficient să îi muţi „zona OK” mai aproape de tine, fără să faci tot drumul până acolo?

Fie că achiziţionezi noi imprimante multifuncţionale, reduci prejudecăţile, fuzionezi departamente sau revizuieşti relaţiile de subordonare, ia în considerare posibilitatea de a folosi puterea paşilor mici în iniţiativa ta de schimbare. Prin faptul că investeşti în avans doar un pic de efort, vei obţine aproape cu siguranţă un sprijin mai puternic şi mai larg.

(Jen Overbeck este expert în psihologie socială şi profesor-asociat de management la Melbourne Business School)