O lecție de la Google: Nu ai nevoie de putere ca să schimbi regulile

Unul dintre proiectele pe care le-a promovat el s-a referit la controlul pe care utilizatorul îl poate avea asupra datelor sale personale, date pe care le-a introdus sau care s-au acumulat pe măsură ce el a accesat şi utilizat serviciile Google. Fitzpatrick a început să lucreze cu alţi doi colegi care gândeau la fel ca el, dar în scurt timp el a atras o echipă mai largă de experţi în codificare şi de susţinători. Realizarea care le-a încoronat eforturile a fost un serviciu lansat în 2011 şi intitulat Google Takeout, un site unificat ce permite, la cererea utilizatorilor, exportarea datelor lor personale, stocate în urma folosirii de către ei a unor multiple servicii pe care le-au accesat, precum Gmail şi Google Photos, într-un fişier zip pe care-l utilizatorii îl „importă”, descărcându-l de pe Takeout; în acest fel, ei primesc o arhivă personală, cu foldere separate pentru datele eferente fiecărui serviciu pe care l-au selectat pentru „export”.

Fără să fi avut vreo poziţie sau vreun rol care să-i fi conferit vreo autoritate în mod formal, Fitzpatrick a impulsionat o schimbare al cărei impact s-a extins în întreaga companie. Ceea ce a început ca un efort independent a devenit ulterior o componentă-cheie a strategiei corporatiste. CEO-ul de atunci, Eric Schmidt, a scos în evidenţă, în faţa autorităţilor de reglementare a pieţei serviciilor oferite prin Internet, serviciul Takeout, ca dovadă că Google nu foloseşte practici monopoliste precum cea supranumită „customer lock-in” (prin care un vânzător îl face pe client atât de dependent de produsele sau serviciile sale, încât clientul să nu poată să treacă la alt furnizor fără să fie nevoit să suporte nişte costuri substanţiale sau să depună nişte eforturi considerabile pentru a face această trecere, n.tr.).

Munca depusă de Fitzpatrick este o demonstraţie excelentă de leadership strategic. El a căpătat o înţelegere unică, ce i-a permis să găsească soluţia ce reprezenta îndeplinirea unei nevoi aflate în curs de formare şi de extindere, apoi a impulsionat o schimbare transformatoare pentru a-şi pune în practică acea viziune. Dar ceea ce a reuşit să realizeze Fitzpatrick sfidează definiţiile convenţionale ale leadership-ului strategic. De asemenea, toată munca lui a fost depusă în exteriorul graniţelor în care erau plasate, în organizaţie, practicile implicate de managementul strategic.

Companii precum Google şi 3M au avut numai de câştigat din faptul că au adoptat şi promovat ideea inovaţiei care vine din toate părţile organizaţiei – adică nu doar din partea celor care se ocupă exclusiv de inovaţie sau care deţin o poziţie de autoritate. Pe măsură ce tot mai multe companii încearcă să adopte acest nou tip de realizare a strategiei, aflat încă în stadiul de dezvoltare, merită să examinăm lucrurile care le permit unor oamenii precum Fitzpatrick să aibă succes.

Noi am realizat un studiu prin care am examinat peste 300 de lideri, ca să identificăm acţiunile ce definesc leadership-ul strategic. Am început studiul cu o serie de focus grupuri, în care am atras participanţi atât din clasa absolvenţilor care îşi continuau studiile urmând un program de Master la Northwestern University, cât şi de la un program global, pentru participanţii cu înalt potenţial, pe care-l desfăşurăm la Aon. Oamenii care au participat la acele focus grupuri proveneau din nouă ţări şi din numeroase industrii. Noi i-am rugat să identifice o persoană pe care ei o consideră „strategică” din punctul de vedere al abilităţilor sale de leadership şi apoi să descrie ce anume a făcut acel lider – indiferent dacă este un lider formal sau informal. Apoi am desfăşurat interviuri în profunzime cu 12 lideri pe care i-am selectat dintre cei care au fost nominalizaţi de către participanţii la focus grupuri, iar printre aceşti lideri s-a numărat şi Fitzpatrick de la Google. Pentru a putea face comparaţii, ne-am asigurat că i-am inclus în acest grup de lideri atât pe cei care aveau o poziţie de autoritate, cât şi cei care nu aveau nici un fel de autoritate formală.

După ce am sintetizat ceea ce am constatat din toate exemplele analizate, noi am concluzionat că liderii care obţin succese strategice fără să aibă vreo autoritate formală fac bine cinci lucruri:

1. Ei îşi creează şi îşi dezvoltă o reţea de relaţii largă şi variată. Reţeaua pe care şi-o crease Fitzpatrick la Google a mers cu mult dincolo de departamentul său de proiectare de software. El şi-a construit reţeaua în mod pro-activ şi a folosit-o mai întâi pentru a înţelege modul de gândire şi starea de spirit a principalilor lideri de opinie, iar ulterior pentru a-i influenţa ca să-i adopte sugestiile. Faptul că a ajuns să-i cunoască bine pe colegii lui din departamentul juridic, din departamentul de relaţii cu publicul şi pe colegii care erau implicaţi în conceperea şi aplicarea politicilor companiei, i-a oferit lui Fitzpatrick o înţelegere intuitivă şi profundă a preocupărilor strategice – preocupări de care foarte puţini dintre colegii lui din departamentul de proiectare de software erau conştienţi.

2. Ei identifică „goluri strategice”, concentrându-se pe zonele în care soluţiile existente şi liderii care iau deciziile nu răspund unor nevoi importante. Fitzpatrick a ştiut că furnizarea pentru clienţi a unui control mai mare asupra datelor personale era esenţială pentru succesul Google. El a fost atent la comentariile publice prin care CEO-ul Google, Eric Schmidt, sublinia că nimic nu-i împiedică pe utilizatorii Google să se mute la alt furnizor de servicii. Dar ceea ce a mai remarcat Fitzpatrick a fost faptul că, deşi acest lucru era adevărat din punct de vedere tehnic, în realitate era dificil de pus în practică: utilizatorii care vroiau să îşi mute fotografiile la un alt serviciu erau nevoiţi să treacă prin multe faze incomode şi obositoare ca să facă acea mutare.

În cazul unora dintre serviciile Google, trecerea la alt furnizor de servicii era atât de dificilă, încât era aproape imposibilă pentru utilizatorul mediu. Fitzpatrick şi-a dat seama că, deşi posibilitatea de a avea cu uşurinţă control asupra informaţiilor personale era importantă atât pentru utilizatori, cât şi pentru Google, nimeni din companie nu-şi concentrase atenţia sau eforturile pentru a căuta o soluţie.

3. Ei îşi leagă munca de priorităţile existente, profitând de oportunitatea de a se alătura echipelor ce se ocupă de proiecte aflate deja în desfăşurare. Chiar dacă Fitzpatrick îşi putea explica scopurile folosind declaraţii făcute de Schmidt, lucrul acesta nu-i conferea legitimitatea automată sau abilitatea de a-i obliga pe ceilalţi să-i adopte recomandările. El a fost nevoit să găsească nişte parteneri care să fie dispuşi să colaboreze cu el. Iniţial, aceste colaborări au dus la proiecte care nu erau foarte vizibile sau de mare impact, dar i-au dat lui Fitzpatrick şansa de a câştiga experienţă şi de a „produce” nişte exemple funcţionale.

O şansă mare a apărut mai târziu, când Fitzpatrick a avut norocul de a intra ca partener într-un mare proiect – cel prin care a fost lansată alternativa oferită Google la Facebook: Google+. Echipa care a construit Google+ căuta o cale prin care să-şi diferenţieze produsul de Facebook, iar abilitatea de avea control asupra informaţiilor personale, ce putea fi oferită potenţialilor utilizatori, a fost văzută drept un avantaj atrăgător şi convingător. Activitatea precedentă a lui Fitzpatrick i-a dat şansa de a interveni şi a ajutat echipa să construiască, în vederea lansării produsului, acea facilitate ce le permitea utilizatorilor controlul asupra datelor lor.

4. Când lucrează, ei întotdeauna se uită şi la posibilitatea extinderii la scară largă. Dar nu serviciul Takeout a fost punctul de pornire. Fitzpatrick a fost nevoit să construiască mai multe exemple funcţionale, precum şi o întreagă coaliţie de suporteri, înainte de a găsi timpul potrivit pentru a-şi urma ambiţiile cu impact mai larg. După ce el a finalizat mai multe proiecte, el şi echipa lui au putut să explice cu o mai mare uşurinţă modul în care legarea acestor proiecte prin intermediul Takeout ar fi mai benefică pentru utilizatori şi pentru companie. Această abordare a necesităţii de extindere la o scară mai largă a fost un caz clar în care nişte oameni care nu dispuneau de o poziţie de autoritate formală au fost nevoiţi să-şi abordeze munca într-un mod diferit. Cei care nu au de partea lor nicio susţinere formală sunt creativi în planificarea activităţii lor iniţiale, astfel încât, atunci când apare momentul potrivit, ei sunt pregătiţi să-şi extindă rezultatele la o scară mai largă.

5. Ei orchestrează „pietre de hotar” pentru a-şi construi credibilitatea şi folosesc, ca să-şi legitimeze munca, o combinaţie de poveşti de succes şi de comunicare venită din partea suporterilor lor. Proiectele mai mici cu care începuseră oamenii din echipa lui Fitzpatrick le-au permis să experimenteze şi să dovedească viabilitatea conceptului lor. Lucrul acesta le-a oferit un feedback valoros şi le-a crescut încrederea de care aveau nevoie pentru a aborda ulterior nişte oportunităţi de mai mare amploare. Odată cu trecerea timpului, Fitzpatrick a devenit mai „strategic” în modul în care şi-a selectat proiectele, ţintind produse care erau mai dificile din punct de vedere tehnic şi care aveau un impact mai mare.

Pe parcurs, Fitzpatrick s-a concentrat, de asemenea, pe crearea de promotori interni (aşa-numiţii „advocates” care, la fel ca nişte avocaţi, susţin convingător cauza celui pe care-l promovează şi, în plus, îl recomandă oamenilor care contează şi în momentele în care contează, n.tr.), promotori care puteau să dea garanţii pentru munca depusă de echipa lui. Proprietarii produselor iniţiale au oferit testimoniale şi promovare prin recomandări, pe măsură ce echipa lui căuta să abordeze nişte provocări mai înalte.

Noi vedem adesea cum liderii informali folosesc asemenea „avocaţi-promotori” pentru a transmite mesaje-cheie, încurajându-i pe aceşti susţinători să apeleze la omologii lor şi să îi recomande la aceştia, iar prin aceste recomandări să le paveze calea pentru obţinerea următoarelor sarcini sau proiecte.

Prin faptul că fac aceste cinci lucruri aşa cum trebuie, liderii care nu au nicio autoritate formală pot crea valoare şi chiar pot influenţa strategia întregii organizaţii. Exact aşa s-a întâmplat în cazul lui Fitzpatrick de la Google. La patru ani de la lansarea sa, serviciul Takeout continuă să se extindă şi rămâne o componentă esenţială a strategiei companiei. Takeout a ajutat Google să evite criticile cu privire la modul în care tratează datele clienţilor chiar într-o perioadă în care compania trebuie să facă faţă, din ce în ce mai mult, investigărilor amănunţite realizate asupra întregii sale activităţi de către autorităţile de reglementare a pieţei, cu privire la alte practici ce influenţează modul în care se manifestă concurenţa între jucătorii de pe piaţă.

Astăzi, multe companii se concentrează exclusiv pe activităţile ce pot genera idei, precum provocările lansate angajaţilor pentru a veni cu idei inovatoare. Lucrurile pe care le-am aflat noi sugerează că liderii individuali, precum şi abilitatea lor de „a deschide noi căi” în mod strategic, sunt la fel de esenţiale ca şi ideile inovatoare. Atât organizaţiile, cât şi indivizii, ar avea mai multe de câştigat dacă ar evita să se concentreze doar pe generarea de idei, fiindcă leadership-ul strategic, concentrat pe aceste cinci acţiuni menţionate mai sus, este factorul care creează acea schimbare care este, cu adevărat, transformatoare.

Aaron K. Olson este Chief Talent Officer la Aon plc, o firmă globală ce oferă servicii de management al riscurilor şi soluţii pentru domeniul resurselor umane. Keith Simerson oferă consultanţă, coaching pentru directorii executivi şi servicii pentru dezvoltarea abilităţilor de leadership – toate în domeniul formulării şi execuţiei strategiilor; el predă cursuri de Master la Northwestern University