Secretul succesului obţinut cu o echipă de categoria B

Oare ce anume îi permite unei echipe de jucători „de categoria B” să atingă un succes demn de o echipă „de categoria A”? Un volum foarte mare de dovezi ştiinţifice sugerează că determinanţii esenţiali sunt factorii psihologici – şi, în special, abilitatea liderului unui grup de oameni de a le inspira încredere în el şi în ei înşişi, de a lua nişte decizii şi de a crea o cultură în virtutea cărora interesele şi scopurile individuale sunt eclipsate de scopul grupului. Acest lucru este valabil pentru orice gen de echipă, dar dacă eşti pus în situaţia de a conduce o echipă de jucători de categoria B (adică oameni care sunt pe locul 2 şi, prin extensie, reprezintă mereu alternativa inferioară, din punctul de vedere al competenţei, talentului sau al potenţialului lor), trebuie neapărat să fii un lider de clasa A, altfel echipa ta nu va avea nicio şansă.

În general, liderii eficienţi au câteva caracteristici comune. În primul rând, ei au o capacitate de judecată şi de discernământ mai bună decât omologii lor, ceea ce înseamnă că sunt capabili să ia decizii bune şi să înveţe ceva din experienţele prin care trec. În al doilea rând, ei au un nivel mai ridicat de inteligenţă emoţională, fapt ce le permite să rămână calmi când sunt sub presiune, să construiască nişte relaţii apropiate şi pline de semnificaţie cu oamenii din echipa lor şi să rămână smeriţi chiar şi în faţa victoriei. În al treilea rând, ei au nişte niveluri foarte înalte de ambiţie, rămânând mereu un pic nesatisfăcuţi de succesul lor; acesta este motivul pentru care „nu se satură niciodată” şi continuă să se străduiască şi să depună eforturi, stare opusă celei în care ar deveni mulţumiţi de ceea ce-au obţinut şi ar considera că nu mai e nevoie să schimbe nimic.

Pe lângă aceste caracteristici, există patru tactici importante care-i pot ajuta pe lideri să-şi facă echipele mai eficiente:

Construirea unei viziuni clare şi realizabile. Ca să transformi o echipă de jucători de categoria B într-o echipă de clasa A ai nevoie de o strategie care reprezintă o misiune ce are o semnificaţie – şi este realizabilă – pentru echipă. Cu o echipă de jucători de categoria A, s-ar putea să te descurci chiar dacă ai doar o imagine ceţoasă despre viitorul ei sau doar un obiectiv care se tot schimbă odată cu trecerea timpului. Dar în cazul unor jucători care sunt sub nivelul clasei A, trebuie să te asiguri că obiectivul vostru este clar definit. Ar trebui ca acel obiectiv să-i determine să-şi depăşească limitele, dar fără să-i demoralizeze prin faptul că li se pare de neatins. Şi ar trebui să includă un plan de atac – format din „pietre de hotar” la care echipa trebuie să ajungă şi din tactici care să le permită oamenilor să-şi dea seama care sunt următorii paşi pe care trebuie să-i facă.

Folosirea datelor rezultate din procese analitice. Indiferent cât de deştepţi şi de experimentaţi sunt liderii, ei vor lua nişte decizii mai bune dacă sunt înarmaţi cu date obţinute prin procese analitice (în original „analytics”: proces de prelucrare a datelor care este mai complex decât o simplă analiză, permiţând descoperirea unor tipare în acele date şi comunicarea lor, precum şi descrierea, previzionarea şi îmbunătăţirea performanţelor obţinute, inclusiv prin luarea unor decizii optime şi realiste pe baza datelor existente, n.tr.). Datele pot „traversa” subiectivismul şi jocurile de interese şi pot crea o cultură a imparţialităţii şi a transparenţei. Ele pot, de asemenea, să evidenţieze factorii individuali esenţiali ce impulsionează performanţele echipei, „divizând” astfel succesul în factori cu care se poate lucra cu uşurinţă şi care pot fi influenţaţi.

Intuiţia continuă să fie necesară pentru a „traduce” informaţiile rezultate din prelucrarea analitică a datelor în nişte cunoştinţe care să fie utilizabile şi folositoare şi, în plus, există multe probleme pe care datele nu le pot rezolva. Dar o echipă care dispune de nişte sisteme mai bune de monitorizare pe care le aplică pentru a-şi cuantifica performanţele va avea întotdeauna un avantaj competitiv, iar puterea feedback-ului va depinde întotdeauna de acurateţea datelor obţinute în urma proceselor analitice.

Oferirea de feedback – atât fiecărui membru în parte, cât şi echipei. Studiile au arătat că feedback-ul dat individual şi întregii echipe îmbunătăţeşte performanţele cu procente în jurul cifrei de 25% – o marjă care este suficient de substanţială pentru a le permite echipelor care sunt mai slabe şi primesc foarte mult feedback să aibă nişte performanţe care să fie superioare celor obţinute de echipele mai bune, dar care nu primesc feedback.

De ce este feedback-ul atât de important? Fiindcă le permite atât jucătorilor individuali, cât şi întregii echipe, să îşi regleze eforturile. Bineînţeles, feedback-ul este esenţial, de asemenea, pentru corectarea greşelilor şi pentru perfecţionare, iar liderii care nu oferă feedback riscă să pară că tratează cu indiferenţă starea de bine a echipei şi performanţele sale.

Atunci când ai o echipă de jucători de categoria B, este important să fii onest cu ei în privinţa limitărilor lor. În loc să-i faci să creadă că sunt mai buni decât sunt în realitate, spune-le că vor trebui să muncească din greu ca să depăşească decalajul existent, din punctul de vedere al talentului, între ei şi rivalii lor.

Creşterea moralului echipei. Sarcina de a crea în echipă o stare de implicare şi dedicare îi revine liderului. Deşi dedicarea individuală a fiecărui membru este foarte importantă, moralul întregii echipe este esenţial. S-ar putea să ai o echipă formată din jucători care sunt doar de categoria B, dar atunci când ei împărtăşesc nişte valori şi nişte motivaţii comune, ei îşi vor creşte reciproc nivelurile de performanţă. S-ar putea ca această afirmaţie să pară că este ceva de la sine înţeles, ţinând de bunul simţ comun, numai că mult prea mulţi manageri sunt atât de concentraţi pe supervizarea proceselor şi se ocupă atât de mult de aspectele formale ale performanţelor atinse prin îndeplinirea sarcinilor, încât uită să construiască o cultură care să-i facă pe oameni să fie implicaţi şi dedicaţi. În plus, atunci lucrul de care liderii sunt interesaţi cel mai mult este cariera lor, iar succesul nu este definit din punctul de vedere al performanţelor echipei, ei au tendinţa de a-şi neglija echipa şi, în cele din urmă, se înstrăinează de echipă.

Când a fost întrebat care este secretul succesului echipei sale, antrenorul naţionalei de fotbal a Greciei, Otto Rehhagel, a explicat că a fost vorba, în cea mai mare parte, de relaţia lui cu jucătorii: „Îi îndrăgesc, am cea mai înaltă stimă pentru ei. Ştiu ce-i face pe aceşti băieţi să se simtă motivaţi. Îi conduc direct, nu «printr-un comitet de conducere». Şi îmi asum responsabilitatea pentru alegerile pe care le fac”.

Tomas Chamorro-Premuzic este CEO-ul Hogan Assessment Systems – o firmă ce le ajută pe companii, prin realizarea de teste online de personalitate şi prin furnizarea de servicii de consultanţă, să angajeze oameni cu potenţial înalt şi să-i dezvolte pe actualii şi viitorii lor lideri – precum şi profesor de psihologie aplicată în afaceri la University College London.