Alexandra Fus, Valoris Center: Am muncit de două-trei ori mai mult decât era nevoie pentru că eram «fata fondatoarei»

Alexandra Fus, directorul general al centrului de servicii de call‑center și business process outsourcing Valoris Center, împărtășește lecțiile de leadership învățate din greșeli și din provocările unei cariere pe care le‑a avut într‑un business de familie. Povestea ei este strâns legată de Valoris Center, compania fondată de mama sa, Cristina Man, și prezentă pe piața locală de 19 ani. Alexandra a intrat în business la doar șase luni după înființare și a crescut pas cu pas, de la rolul de agent până în top management, iar în această perioadă a acumulat peste 15 ani de experiență de management.

De‑a lungul carierei, Alexandra a avut și o experiență de un an în afara companiei, într‑o corporație din domeniul business process outsourcing de zece ori mai mare decât firma familiei, care avea și prezență globală. În paralel, și‑a completat formarea cu un master, un doctorat și cu programul de MBA al școlii de afaceri ASEBUSS, pe care îl urmase și mama sa în urmă cu aproape două decenii.

Valoris a intrat de curând într‑o nouă etapă: compania a fost vândută către o corporație multinațională de origine croată (holdingul Bosqar), tranzacție aflată acum în faza finală de avizare la Consiliul Concurenței. Alexandra s‑a ocupat personal de întregul proces de due diligence și de coordonare și va rămâne în continuare în companie, într‑un rol de management, cu obiectivul de a crește businessul pe piața locală.

În continuare, ea vorbește deschis despre prejudecăți, presiunea de a demonstra, greșeli în relația cu echipa și lecții prețioase învățate din anii petrecuți la conducerea unei companii de familie.

„Am muncit mai mult decât era nevoie pentru că eram «fata fondatoarei»”

Cea mai mare provocare, încă de la început, a fost prejudecata. Faptul că eram „fata fondatoarei” aducea, automat, suspiciuni. Oamenii se gândeau că am intrat pe ușa din față fără merit. Asta a fost, de fapt, și cea mai mare motivație a mea: să demonstrez că pot. Mama nu m‑a favorizat niciodată, dimpotrivă. Munca mea a fost de două sau trei ori mai grea, pentru că trebuia să câștig respectul și locul prin rezultate, nu prin nume.

Privind în urmă, poate greșeala a fost că am muncit de multe ori mai mult decât era nevoie, doar ca să dovedesc. Dar, pe de altă parte, tocmai acest efort m‑a format, m‑a făcut competitivă și mi‑a accelerat învățarea. Am învățat să iau lucrurile bune din fiecare experiență și de la fiecare om din jur. Asta m‑a ținut în echilibru și m‑a ajutat să cresc.

Recunosc că am avut o mare satisfacție atunci când vedeam schimbarea de paradigmă la oamenii din jur, când realizau că nu sunt „doar fata fondatoarei”. Feedbackul lor, privirea, aprecierea venită după ce le dovedeam contrariul erau, pentru mine, cea mai mare motivație. Mai importantă decât orice altceva, rol, statut sau beneficii financiare.

Acum, privind în urmă, văd asta ca pe un beneficiu obținut cu foarte multă muncă și sacrificii. Dar, ca mamă, dacă mă gândesc la copiii mei, nu mi‑aș dori să treacă prin același traseu. Le‑aș da un sfat diferit: să exploreze lumea, să lucreze în cât mai multe locuri, să acumuleze experiență în medii diverse și abia apoi, poate, să revenim la ideea de a construi ceva împreună, ca familie. Eu am simțit tot timpul o apartenență emoțională față de companie, o loialitate greu de controlat, aproape ca un membru al familiei.

Am fost fermă în susținerea opiniilor și nu am ascultat destul

Una dintre greșelile făcute de‑a lungul anilor a fost faptul că, la început, eram foarte fermă în susținerea propriilor opinii. Chiar dacă aveam argumente solide, uneori inhibam alte puncte de vedere. Nu ascultam suficient. Oricât de mult ai crede că știi, adevărul este că nu știi ce nu știi – iar o lecție valoroasă poate veni de la cel mai tânăr sau mai puțin experimentat coleg, dacă știi să‑l asculți.

Am pus presiune prea mare pe oameni și am pierdut oameni valoroși

O altă greșeală a fost tendința de a pune presiune prea mare pe oameni, de a le da mai mult decât puteau duce. Am pierdut astfel oameni foarte buni, care nu erau încă pregătiți să facă pasul spre un nivel mai ridicat de responsabilitate. Într‑un domeniu plin de presiune și așteptări, am învățat că nu toată lumea trebuie să trăiască acel ritm accelerat. Unii au nevoie de timp să se dezvolte în propriul ritm, și rolul liderului este să știe când să împingă și când să lase spațiu.

Am realizat că cel mai mare risc este să pierzi oameni valoroși pe drum. Iar oamenii buni sunt cel mai greu de găsit.

Am sacrificat relația copil‑mamă pentru business

Cea mai dificilă parte într‑un business de familie este tocmai această împletire între emoțional și rațional. Loialitatea, atașamentul, sentimentul de apartenență sunt foarte puternice, dar pot să te limiteze și să te împovăreze. Învățătura mea este că trebuie să păstrezi un echilibru: să lași loc pentru rațiune, pentru profesionalism, dar să nu pierzi nici forța dată de legătura emoțională. Dacă, la rândul meu, voi construi ceva pentru a lăsa mai departe copiilor, aș face‑o diferit: le‑aș da întâi șansa să‑și găsească propriul drum și propria experiență, și abia apoi să ne gândim împreună la un proiect comun.

Din punctul de vedere al businessului, eu și mama mea suntem foarte diferite. Total diferite. Cu toate acestea, am lucrat împreună aproape 20 de ani și am făcut‑o bine, chiar dacă pe parcurs au existat și conflicte. Asta este inevitabil.

Prima lecție pe care am învățat‑o este că, atunci când intri într‑un business de familie, relația se schimbă. Nu mai ești doar mamă‑fiică sau frați. Relația se redefinește. Statistic, multe businessuri de familie au eșuat tocmai din cauza asta: pentru că așteptările nu au fost setate corect de la început. Dacă alegi acest drum, trebuie să accepți că relația personală nu va mai fi la fel și că businessul cere decizii raționale, uneori în detrimentul emoționalului.

O altă lecție învățată este să nu aduci businessul „la masa de Crăciun”. Acasă se discută probleme de familie, la birou se discută probleme de business. Dacă amesteci planurile, inevitabil relația se erodează.

Eu am avut o relație diferită cu copiii mei față de cea pe care mama mea a avut‑o cu mine. Ea m‑a avut la 20 de ani, eu i‑am avut pe ai mei la 29 și 31. Altă generație, alt context. Am crescut mult mai independentă, pentru că părinții lucrau. În schimb, mie îmi este greu să‑i las pe copiii mei independenți. Știu cât de importantă este libertatea, dar îmi este foarte greu să le‑o ofer pe deplin. Este o bătălie internă.

Mi‑ar plăcea ca într‑o zi să construim ceva împreună, dar nu aș sacrifica relația de mamă‑copil pentru business. Dacă ar fi să aleg, aș alege întotdeauna relația personală.

CITEȘTE ȘI: Cristina Brânzan, Bosch Global Business Services Timișoara: Leadershipul presupune să îți asumi rezultatele

Foto: ID 321040599 @ Kiosea39 | Dreamstime.com