Anca Mănițiu, Deputy CEO, Impetum Group: „Ca lider, am învățat să combin  nevoia de rezultate cu capacitatea  de a decoda complexitatea” 

Și-a început cariera ca trader la Bursa de Valori București, în anii de început ai pieței de capital din România, când entuziasmul se intersecta cu necunoscutul. Astăzi, după o experiență de 26 de ani în investiții, finanțe și restructurare, Anca Mănițiu, proaspăt numită în rolul de deputy CEO al grupului Impetum, își va folosi expertiza pentru a duce mai departe misiunea unui grup care ajută companiile să se dezvolte.

„De-a lungul timpului, am învățat să combin nevoia de rezultate cu o calitate esențială în poziții de top: capacitatea de a decoda complexitatea. Am lucrat direct cu toate liniile de business ale grupului și cunosc în profunzime logica fiecăreia. Această perspectivă unificatoare este esențială în rolul actual”, a spus Anca Mănițiu.

Începutul carierei sale este legat de piețele de capital, întrucât și-a perfecționat abilitățile de tranzacționare la ARCA Invest Securities Company. Această experiență i-a pus bazele formării ulterioare în diverse sectoare, inclusiv bancar, consultanță în restructurare și managementul investițiilor.

„La început de drum, în peisajul economic românesc postcomunist, exista un traseu aspirațional pentru absolvenții de Științe Economice: fie o carieră într-o bancă internațională, fie la una dintre companiile Big 4. Bătălia era strânsă, iar opțiunile de carieră erau, practic, în ASE și Drept.”

„M‑a fascinat mecanismul bursei, dar mai ales ideea democratizării proprietății prin acțiuni”

Spune că a ales însă o cale mai puțin bătătorită. Atunci când i-a propus profesorului său coordonator o lucrare de licență despre piața românească de capital, acesta i-a spus: „Nu te pot ajuta, nu există materiale pe acest subiect”. Însă a văzut un avantaj în penuria de informație.

„Această lipsă de resurse a reprezentat, paradoxal, oportunitatea perfectă – mă aflam în fața unui teritoriu neexplorat. M-a fascinat mecanismul bursei, dar mai ales ideea democratizării proprietății prin acțiuni. Era perioada privatizării în masă, iar eu credeam cu tărie că fiecare adult ar trebui să înțeleagă ce reprezintă acele certificate de acționar pe care le primea. Bursa, la acel moment, era departe – certificatele se vindeau pe stradă, ca niște bonuri fără sens. Începuturile au fost dificile, nu existau mentori sau oameni cu experiență. Această lipsă de îndrumare m-a forțat să dezvolt o calitate esențială în piețele financiare: intuiția. Am învățat să „simt piața”, iar această capacitate m-a însoțit și mai târziu”.

Iar pentru a fi în centrul acțiunii, trebuia să fie prezentă fizic la Bursă. Prima zi petrecută în ringul Bursei de Valori, găzduită pe atunci în sediul Băncii Naționale, a fost memorabilă: „A fost un moment definitoriu – eram singura femeie într-un spațiu dominat de bărbați, o realitate care, în loc să mă intimideze, m-a motivat”.

„În timpul crizei financiare, am învățat să filtrez oportunitățile și să calibrez riscurile”

Ulterior, timp de mai bine de un deceniu, a dobândit experiență în industria bancară. La Libra Bank, a evoluat de la economist la șef al Departamentului de Piață de Capital și, apoi, Director Divizie Credite, pentru că a demonstrat o înțelegere profundă a piețelor financiare.

„Mi-am început parcursul la Libra Bank, o alegere providențială. Într-o bancă de dimensiuni mai reduse, ai expunere transversală și poți crește rapid în roluri-cheie. Am avut norocul unor lideri care mi-au oferit încredere și responsabilități importante, în ciuda tinereții – am coordonat cel mai complex departament: cel de credite”.

Ulterior, a făcut tranziția către managementul riscului de credit și și-a consolidat expertiza în analiza financiară și evaluarea riscurilor. În timpul crizei financiare din perioada 2008–2010 ocupa rolul de director de risc de credit.

„A fost, probabil, cel mai intens moment profesional – obiectivul era să menținem dezvoltarea fără a compromite capitalul. A fost perioada în care am învățat să filtrez oportunitățile și să calibrez riscurile, deprindere care m-a format pe termen lung.”

Abilitățile de leadership și le-a consolidat în timpul activității la The Royal Bank of Scotland. În calitate de Director al Grupului Global de Restructurare Romania (GRG), a coordonat proiecte complexe de restructurare în România.

„Am acceptat provocarea de a mă alătura RBS într-un moment în care economia începea să resimtă efectele crizei. M-am alăturat departamentului de credite neperformante (workout), unde am avut șansa să lucrez cu profesioniști din Londra și Amsterdam – oameni cu zeci de ani de experiență în restructurări. Îmi amintesc interviul cu unul dintre managerii din Londra, unde am auzit pentru prima dată termenul mezzanine finance – un concept complet nou pentru mine la acel moment”. („Mezzanine finance” este o finanțare pe care o companie o poate accesa când are nevoie de bani, dar nu poate lua un credit bancar clasic. E o soluție flexibilă, dar mai scumpă – n.red.).

A făcut tranziția de la o multinațională la un proiect antreprenorial

Experiența bancară i-a oferit, pe lângă rigoare și cunoștințe tehnice, și o înțelegere profundă a arhitecturii sistemului financiar – o perspectivă esențială pentru rolurile pe care le-a avut ulterior.

„Bankingul mi-a oferit școala riguroasă a analizei economice aplicate. Am avut privilegiul de a observa, analiza și înțelege evoluția companiilor pe termen lung, identificând tipare de succes și eșec. În timp, am dezvoltat modele analitice care au devenit instrumente uzuale pentru colegii mei.”

După preluarea RBS România de către UniCredit, în 2014, a simțit nevoia unei repoziționări, pentru că voia să înțeleagă economia nu doar prin grilele unei bănci, ci din interiorul companiilor. Astfel, experiențele de pe piața de capital și din banking au propulsat-o în domeniul consultanței în restructurare, unde a ocupat funcțiile de Senior Partner și apoi CEO la CIT Restructuring.

„Propunerea venită din partea lui Rudi Vizental și a lui Andrei Cionca (inițiatorii Impetum Group – n.red.) a fost exact punctul de inflexiune pe care îl căutam. Am făcut tranziția de la o multinațională extrem de structurată la un proiect antreprenorial care își propunea să construiască ceva nou în domeniul restructurării și investițiilor. Am găsit aici o echipă vizionară, dar ancorată în realitate – cu care am împărtășit convingerea că putem construi o piață alternativă de finanțare în România. A fost începutul unei construcții care continuă și azi”.

În prezent, Impetum Group reunește 4 branduri de business: CITR, liderul pieței de insolvență și restructurare din România, ROCA, primul private equity destinat IMM-urilor cu potențial de scalare, dar care au nevoie de un partener pentru asta, ROCA X, un VC destinat start-upurilor disruptive din piața de tehnologie, și Agista, primul fond de investiții din România care dezvoltă companiile locale prin piața de capital. Prin companiile sale, Impetum Group oferă un hub de resurse, capital și know-how.

Din 2019 până în acest an, Anca Mănițiu a ocupat rolul de CFO la Impetum Group, iar din luna martie 2025 ocupă funcția de Deputy CEO. Totodată, ea a dobândit o vastă expertiză ca membru în consiliile de administrație ale mai multor companii din grupul Impetum.

„Acționez ca punte între echipa de dezvoltare a grupului și cea operațională – mă implic în proiecte de investiții, în strategia noilor fonduri și în zona de fundraising. Obiectivul meu principal este să susțin poziționarea grupului ca actor relevant în ecosistemul financiar din România – un jucător care aduce valoare în economie prin disciplină, capital și inteligență strategică”.

Ce a mai spus Anca Mănițiu despre:

• Momentele de cotitură din carieră și modul în care i‑au influențat stilul de leadership: Departamentul de risc este, adesea, perceput ca ultimă redută. Am învățat că autoritatea nu vine din poziție, ci din competență, claritate și consecvență. Când reușești să adaugi empatie, intuiție și soluții funcționale, devii nu doar respectat, ci dorit în echipă. La doar 26 de ani, coordonam o echipă formată din oameni a căror experiență era egală cu vârsta mea. Nu era o chestiune de cunoștințe, ci de credibilitate. A trebuit să învăț rapid că leadershipul nu se impune, ci se construiește prin rezultate. Un alt moment-cheie a fost tranziția de la Libra Bank – focus pe IMM-uri – la RBS, cu expunere pe corporații mari. De la back office am trecut în front office, în contact direct cu clienți în dificultate. A fost o tranziție provocatoare, dar formativă: am învățat să negociez, să ascult și să structurez soluții viabile, pentru ambele părți. Această perioadă mi-a definit stilul de leadership: centrat pe expertiză, transparență, decizie. Cred într-un leadership funcțional, care navighează ambiguitatea cu luciditate și include oamenii, nu doar cifrele.
• Abilitățile necesare unui membru de board eficient: Un board member eficient trebuie să vadă deasupra cifrelor. Să gândească direcțional, pe termen lung. Să știe să pună întrebările corecte, nu doar să aprobe. Cred într-un board care funcționează ca un spațiu de reflecție strategică, nu ca un consiliu de validare. Curajul de a contesta, capacitatea de a sintetiza informații complexe și disponibilitatea de a asculta – toate sunt trăsături esențiale. Ca membru în board, mă concentrez pe imaginea de ansamblu. Încerc să mă detașez de execuția de zi cu zi și să înțeleg momentele-cheie din evoluția companiei. Țin mereu cont de interesul acționarilor – atât în termeni de rezultate, cât și prin validarea direcției pe termen lung.
• Sfaturile pe care i le‑ar da unui tânăr care aspiră la o carieră în finanțe: Pasiunea este esențială – trebuie să îți placă ceea ce faci. Excelența nu e un bonus, ci o condiție. Și curiozitatea este absolut necesară: este ceea ce te ține relevant. Le-aș spune tinerilor să caute autentic, să își construiască repere reale. Să nu se lase păcăliți de mitul succesului instant. Să înțeleagă că progresul este măsurabil în profunzimea propriilor înțelegeri, nu în viteza recunoașterii. Inteligența artificială este deja parte din acest domeniu – iar alfabetizarea digitală devine un criteriu de selecție. Capacitatea de a integra noile tehnologii și de a colabora cu ele va face diferența în următorii ani.
• Profilul antreprenorului român în relație cu gestiunea financiară: Peisajul este fragmentat. Prima generație – antreprenori intuitivi, autodidacți – a creat valoare reală, dar adesea fără un strat solid de management. A doua generație – mai educată financiar – are viziune, dar nu întotdeauna acces la capital. Provocarea reală este să creăm punți între cele două generații. Să facilităm transferul de experiență și să oferim acces la resurse. Acolo se poate construi un ecosistem antreprenorial matur, competitiv și pregătit să joace regional.

CITEȘTE ȘI: Va trebui să ne dezvoltăm o nouă abilitate. Ai auzit de vibe coding? | EDITORIAL

Foto: Anca Mănițiu, Deputy CEO, Impetum Group