Lasă-l pe şefu’ că oricum nimic nu-i place!
„Managerii şi team-liderii noştri nu dau feedback” este preocuparea cu care vine HR-ul. „De ce credeţi că se întâmplă asta?” „Ei ştiu să dea feedback, au făcut multe programe, dar înţeleg că nu au timp…” Să spui că nu există timp pentru feedback este ca şi cum ai spune că nu ai timp pentru job. Feedbackul nu este o tehnică opțională, ci parte din jobul managerului. Dacă vreți, este ca bisturiul pentru chirurg şi ca roata pentru olar. Când un astfel de instrument este cunoscut, dar nu și folosit la capacitate, motivul poate fi neconștientizarea beneficiilor acestuia.
Mai întâi, de ce feedback? Pentru că, toţi ştim asta, lucrurile nu merg dacă nu sunt împinse, trase şi uneori forţate. Lăsate libere, ele tind să încetinească, performanţa descreşte către un nivel „relaxat”, în final, ele pot scăpa de sub control mişcându-se „aproximativ” în direcţia obiectivelor. Dacă s-a ajuns aici, atingerea obiectivelor ţine doar de noroc sau de conjunctură, nu de management.
Feedbackul este una dintre acţiunile care ţin procesele şi oamenii aliniate către rezultatul dorit. Adevărat, este doar unul dintre instrumentele pe care managerul le are în tolbă, dar în ceea ce priveşte people managementul, este probabil cel mai la îndemână şi cu randamentul cel mai bun, dacă e bine folosit.
Ştim că oamenii aleg în mod natural calea cea mai uşoară de a face lucrurile, nu din lene, ci pentru că aşa este natural – să folosim în modul cel mai eficient energia pe care o avem la dispoziţie. Preferăm să facem lucrurile cum le-am mai făcut. Schimbarea presupune consum de energie şi incertitudinea rezultatului, deci nu e tocmai calea preferată.
Ce nu corectezi încurajezi, dar cum faci să nu devii managerul-ciocănitoare?
Cât de des trebuie să dau feedback? Există o reţetă care spune cât de des este (cu adevărat) nevoie! Am remarcat o problemă – omul meu a făcut ceva neconform. Corectez sau nu? Înainte să sărim cu un „sigur că da!” poate că ar fi bine să mă întreb câteva lucruri care mă vor face să evit să-i dau feedback de corecţie lui când ar fi trebuit să-mi dau mie: „Ceea ce a făcut afectează performanţa lui/a echipei (este relevant) sau doar mă indispune pe mine?”
Dacă într-adevăr afectează performanţa, mă întreb în continuare: „Ştia el cum ar fi trebuit să facă – i s-a spus care e calea cea bună?” Dacă răspunsul este iarăşi „da”, atunci, este o situaţie care cere feedback. Dacă este „nu”, greşeala îmi aparţine şi am nevoie să mă ocup de claritatea obiectivelor, a responsabilităților sau a metodelor de lucru. Dacă situaţia cere feedback şi nu îl ofer, înseamnă că, tacit, am acceptat modul în care omul meu a acţionat, căci, nu-i aşa, „ce nu corectezi încurajezi” – „şeful m-a văzut şi nu a zis nimic… deci e ok”, va gândi el şi nu putem zice că nu are dreptate.
Uneori ne temem că vom da prea mult feedback, nimeni nu vrea să fie managerul-ciocănitoare. Percepţia de prea mult feedback poate apărea dacă sună ca o cicăleală fără motiv şi asta înseamnă că nu mi-am pus întrebările-cheie de mai sus şi am ales să corectez «orice virgulă de comportament». Sau poate că nu dau feedback într-o manieră potrivită – un feedback de tipul critică „nu ai făcut bine” produce doar defensivitate şi imunizare – „lasă-l pe şefu’ că oricum nimic nu-i place!”
Pe de-a altă parte, nimeni n-ar trebui să se plângă de susţinere – feedbackul poate fi dat ca ajutor – „Uite, nu ţi-a ieşit pentru că ai făcut asta şi asta. Dacă faci însă aşa, uite ce vei obţine…”. Diferenţa vine din includerea în feedback a lui „cum e mai bine pentru tine” şi „de ce e mai bine aşa şi nu cum tocmai ai făcut”. Funcţionează asta? Da, pentru că toţi suntem mânaţi de intenţia de a ne fi mai bine, mai uşor, mai plăcut, şi dacă feedbackul vine ca un ajutor în direcţia asta, cu atât mai bine. Feedbackul, ca să producă efecte durabile, are nevoie să fie „cumpărat”, interiorizat, nu doar acceptat formal. Iar „vânzarea” se face cel mai bine prin beneficii, iar beneficiile sunt personale – fiecare individ răspunde la alte lucruri.
Şi asta ne duce cu discuţia în direcţia adaptării modului în care dăm feedback la persoana care îl primeşte. Aşa cum în comunicare ni se spune să ne adaptăm mesajul audienţei, tot aşa, feedbackul are nevoie să fie împachetat diferenţiat. Poate că asta este cel mai dificil pentru manager – „Cum să-i spun Angelei că trebuie să facă altfel, data trecută mai că a dat în lacrimi, ştii, ea e mai sensibilă…” sau „Știu că degeaba îmi bat gura cu Andrei, nu are răbdare să mă asculte cu adevărat.”
Foarte pe scurt şi aproape simplist, avem personalităţi diferite şi privim lucrurile diferit. În plus, cum ziceam, avem obiceiul să facem lucrurile cum ne vine mai la îndemână. Asta înseamnă că dăm feedback cum ne vine mai uşor, adică după chipul şi personalitatea noastră. Şi nu este cea mai eficientă metodă. Aici nu se aplică zicala „tratează-i pe ceilalţi cum îţi place să fii tu tratat”, ci „tratează-i cum li se potriveşte lor”. Şi asta înseamnă că avem nevoie să legăm feedbackul cu alte instrumente de comunicare şi relaţionare cum ar fi un model simplu, practic şi intuitiv de personalitate – un alt „must-have tool” al managerului.
Şi dacă vorbim despre „vânzare prin beneficii”, fiecare „cumpără” cel mai bine de la el însuşi. Am văzut manageri care reuşesc să aplice foarte eficient acest principiu în feedback sub formă de autofeedback în sesiuni de debrief pe proiecte. Echipele care lucrează pe proiecte au sesiuni de debrief periodice (zilnice – dacă folosesc metodologia Agile) şi includ în discuţiile de grup auto şi cross-feedback. La acest capitol, managerul nu este decât un simplu membru al echipei. E un sistem minunat (şi tocmai de aceea câştigă atât de mult teren) – ce poate fi mai frumos decât o echipă aproape autoorganizată şi automonitorizată? Managerul îşi poate elibera mult timp şi energie pentru eficientizarea proceselor macro.
Contrar credinţei că feedbackul este o pastilă amară pe care trebuie să o îmbraci într-o glazură îndulcită, feedbackul trebuie să fie mai mult decât o vitamină – şi pentru asta e nevoie să fie adaptat personalității interlocutorului şi să îi aducă beneficii, dar în acelaşi timp trebuie să fie clar şi direct și să răspundă dincolo de orice echivoc la „Ce nu am făcut bine?, De ce nu este bine?, Cum ar fi mai bine şi de ce?”
Păstrând metafora vitaminei, ar fi înţelept să ne întrebăm şi dacă „feedbackul are efecte secundare?” Am văzut că are multe pozitive, dar are şi unele cu potenţial negativ.
Efectele secundare negative ar putea fi legate tot de meteahna de a alege calea cea mai uşoară. Un feedback-vitamină poate crea dependenţă unora – altfel spus „rezolvă tu problemele lor, şi ei vor face coadă la uşa ta”. Feedbackul care oferă soluţii şi nu challenge-uieşte pe cel care îl primeşte poate deveni o frână pentru proactivitate în găsirea de soluţii proprii: „Lasă, că, dacă nu e bine, ne spune şeful cum să facem…”. De aceea, pentru a nu crea „imunitate”, feedbackul se alternează cu discuţii bidirecționale – pe care putem să le numim şi coaching – orientate pe extragerea de soluţii de la „ei”.
Şi nu în ultimul rând, cine zice că feedbackul este doar pentru „ei”? Feedback-ul către sine este la fel de preţios şi, dacă nu este dat, e musai să fie cerut periodic: „Spune-mi, de ce altceva ai avea nevoie de la mine? Cum vrei ca lucrurile să întâmple altfel?” Şi, dacă managerul a reuşit să creeze o relaţie de încredere-parteneriat cu cei din echipă, răspunsul va fi cinstit şi va cimenta relaţia. Iar dacă el va lipsi sau va fi de genul: „Totul e perfect, şefu’!’” atunci managerul a primit tot un feedback – că relaţia nu merge în direcţia potrivită şi poate ar trebui să-şi aplice un autofeedback necosmetizat.
Prin urmare, merg lucrurile şi fără feedback? Mda, merg, dar cu siguranţă nu la fel de bine.
