Lider prescriptiv, lider restrictiv – punct de vedere

Primul gând pe care l-am avut scriind acest articol, faţă în faţă cu tema, a fost cum anume l-aş putea face, practic, util.

M-am gândit că articolul va profila cele două strategii de a conduce, va fi informativ, dar ceea ce mi-aş dori cu adevărat e să pot genera un insight, urmat de o schimbare a comportamentelor celor care vor citi articolul.

Cred că ceea ce ar ajuta, chiar mai mult decât înţelegerea profilelor, ar fi înţelegerea impactului acestor profile asupra celor din jur şi asupra rezultatelor acestora.

Un studiu Gallup asupra Indicelui de Implicare a Salariaţilor arată că 80% dintre cei care părăsesc o companie o fac din cauza relaţiei cu şeful direct. Nu din cauza volumului de muncă sau a complexităţii sarcinilor, ci din cauza felului în care sunt trataţi. Această informaţie ar trebui să fie suficientă pentru a determina o schimbare de comportament.

Atunci de ce este atât de dificil? Dificultatea schimbării porneşte de la faptul că fiecare dintre noi are un anumit scenariu de viaţă, care a determinat formarea anumitor tipare comportamentale, din care nu ieşim prea uşor. Suntem centraţi pe propriul scenariu prin care percepem într-un anumit fel realitatea, şi nu pe realitate în sine. Acest lucru îngreunează orice fel de legătură, contactul cu ceilalţi, chiar şi atunci când ne dorim acest lucru.

Dar să începem cu începutul… Leadership restrictiv sau prescriptiv… ce înseamnă fiecare dintre strategii? (De precizat că ambele variante presupun existenţa unui scop, precum şi o viziune despre cum se poate ajunge acolo.)

Portret de lider restrictiv

Leadership-ul restrictiv presupune conducerea prin impunerea unor restricţii.

Pentru atingerea scopului, oamenii află ce anume nu au voie să facă, ce comportamente sunt considerate nepotrivite şi, prin urmare, descurajate, cum să nu procedeze. Leadership-ul restrictiv funcţionează prin delimitări clare, prin recompense şi pedepse pentru respectarea sau nerespectarea delimitărilor.

Un conducător restrictiv va urmări respectarea regulilor şi a procedurilor, va identifica excepţiile şi „ieşirile din cadru”, pe care nu le va tolera, va utiliza metode punitive pentru obţinerea rezultatului. Stilul de comunicare preferat este cel unidirecţional, de sus în jos, de la factorul de decizie către executant. Feedback-ul este şi el unidirecţional, de tip corectiv. Se pune accentul pe impunere şi autoritatea ierarhică.

Ken Blanchard, specialist în leadership, identifică acest tipar cu cel al „şefului” („boss” în eng., în original).

Utilizarea unei strategii restrictive determină apariţia unor comportamente „de apărare”; oamenii învaţă să se protejeze, ascunzându-se în spatele respectării procedurilor, acoperindu-se cu hârtii sau cu e-mailuri. Alte paravane utile sunt „da”-ul permanent, la orice cerere, chiar dacă ea va rămâne neonorată, pentru a demonstra o disponibilitate care, de fapt, nu este acolo sau un „da” spus doar şefului, dintr-o zonă de obedienţă demonstrativă în care nimic rău nu se poate întâmpla. Nu vor apărea iniţiative, soluţii creative pentru probleme, ci acestea vor fi acoperite, pentru că, primul lucru ce se va întâmpla atunci când va fi sesizată o problemă va fi să fie căutat un vinovat, şi nu o soluţie pentru rezolvarea acesteia.

O organizaţie care aplică şi cultivă o asemenea strategie de leadership este uşor de recunoscut după nivelul ridicat de birocraţie, atitudinea servilă faţă de autoritatea formală şi gradul mare de ineficienţă în rezolvarea problemelor şi în atingerea rezultatelor. Din păcate pentru români, un astfel de model este foarte uşor de recunoscut şi în practică, pentru că un astfel de model, manifestat la extrem, a ţinut România prizonieră timp de 50 de ani.

Portret de lider prescriptiv

Leadership-ul prescriptiv presupune împărtăşirea unei vizuini, un sens comun al direcţiei, precum şi suport pentru membrii echipei în atingerea scopului devenit comun. Un lider de tip prescriptiv va împărtăşi perspectiva sa celorlalţi, va folosi puterea modelului personal atunci când formulează cereri, va favoriza comunicarea deschisă, ambidirecţională, va urmări dezvoltarea sa şi a membrilor echipei, va provoca procesele, va utiliza atât feedback-uri de întăririe a comportamentelor, cât şi feedback-uri de schimbare de comportament, într-un mod echilibrat. Blanchard denumeşte un astfel de lider – „partener”.

O astfel de strategie de leadership atrage după sine dezvoltarea unor atitudini constructive, orientate atât către atingerea rezultatelor, cât şi către dezvoltarea oamenilor.

Leadership-ul situaţional sau adaptarea la realitate

Nu putem vorbi despre leader- ship-ul prescriptiv fără a atinge subiectul leadership-ului situaţional. Teoretic, modelul leadership-ului situaţional, dezvoltat de Paul Hersey şi Ken Blanchard, oferă o soluţie clară şi adaptată: îi împarte matematic pe membrii echipei în patru categorii, în funcţie de tipul de nevoi pe care îl au (de formare, de competenţe sau de implicare) şi recomandă stilul de management adecvat persoanei şi situaţiei respective. Acesta presupune flexibilitate şi deschidere din partea liderului, ieşirea din propriile tipare şi înţelegerea nevoilor specifice (respectiv de ordin emoţional şi/ sau raţional) ale membrilor echipei, precum şi abordarea unui stil managerial care să poată răspunde în mod adecvat, specific, acestor nevoi. Practic, e nevoie de mult autocontrol şi exerciţiu pentru a putea manifesta comportamentele potrivite, şi nu a avea doar impresia că ceea ce facem este realmente stilul potrivit de management.

Indiferent dacă formăm competenţe sau răspundem unor dificultăţi de implicare („commitment” în eng., în original), relaţia dintre lider şi subordonat are nevoie să rămână una simetrică, de egalitate, marcată de onestitate, constructivism şi profesionalism, fără accente de tip paternalist, terapeutic sau judicativ.

Proba de foc care poate dovedi dacă avem cu adevărat parte de o strategie de tip prescriptiv este mai ales felul în care oamenii comunică de sus în jos, modul în care semnalează probleme şi propun soluţii pentru rezolvarea acestora, ieşirile din „cutie”, în afara limitărilor, atunci când este cazul, întrajutorarea în echipă, şi, mai ales, dovada supremă, feedback-ul spontan, deschis, dinspre subordonat spre manager, atunci când ceva nu merge bine.

Un astfel de model este viabil pe termen lung pentru că, deşi îndreptat spre rezultate, o face prin oamenii săi, din convingerea că, fără a cultiva resursa umană, managerul nu poate ajunge nicăieri.

Putem trage cu uşurinţă concluzia că cel de-al doilea model este mai bun, mai eficace.

Atunci cel mai simplu ar fi să-l aplicăm. Din păcate, în realitate vom descoperi tot felul de combinaţii între aceste două stiluri, cu rezultate la fel de ambigue.

De aceea am hotărât să ies puţin din sfera oarecum teoretică a acestui articol şi să intru deschis într-o realitate mult mai puţin simplă.

Am decis să vorbesc despre principalul duşman al atingerii rezultatelor, dar şi al dezvoltării oamenilor. Am decis să vorbesc despre frică: frica ce paralizează implicarea, responsabilizarea, creativitatea, motivarea, frica ce paralizează bucuria de a realiza ceva cu adevărat util sau semnificativ.

De la teorie la practică, la realitatea de zi cu zi

Lucrez cu mai multe persoane în programe de coaching. Fiecare dintre acestea are câte un obiectiv la care lucrează, obiectiv extrem de semnificativ pentru persoana în cauză. Temele sunt diverse: creşterea abilităţilor de leadership (pentru cei care au obţinut scoruri mici la evaluări), vorbitul/prezentatul în public, aplicarea autocontrolului şi manifestarea unor comportamente constructive în locul impunerii sau al retragerii etc.

De cele mai multe ori, descopăr frica în spatele obiectivului pe care şi-l setează clienţii mei. Sună greu de acceptat, dar aşa este. Să ne amintim: Gallup semnala că principala dificultate a unui angajat este modul în care relaţionează cu şeful direct.

Îmi amintesc de un client, manager al unui departament de marketing dintr-o bine-cunoscută multinaţională, care avea ca obiectiv creşterea scorului la evaluarea abilităţilor de leadership. Analizând cum de înregistrau scoruri atât de scăzute, a povestit că, atunci când sunt probleme, când nu se ating rezultatele scontate printr-o promoţie sau printr-un alt proiect (situaţie din ce în ce mai comună în prezent, pe pieţele care se contractă), atunci când primeşte feedback negativ de la şefii lui (de obicei, în public), are nevoie de o oră ca să îşi revină. Nu poate să comunice cu echipa lui, nu poate lua nicio decizie, suferă manifestări asemănătoare unui atac de panică şi simte nevoia să se retragă în biroul său pentru o oră, ca să se poată aduna.

O altă clientă, o persoană cu un post mult mai modest, care conduce o mică echipă de customer service ce răspunde telefonic solicitărilor clienţilor, e prinsă între solicitările contradictorii ce vin de la şeful direct şi de la managerul acestuia. Unul hăis, celălalt cea. Singura preocupare a acestei doamne e să supravieţuiască încă o zi, fără conflicte majore între n+1 şi n+2, conflicte ce i se pare că se sparg mereu în capul ei. La un moment dat, a povestit cu compasiune că a fost foarte surprinsă când a înţeles că şi şeful ei e mânat de acelaşi motor, frica, văzându-l cum fugea pe holuri cu nişte materiale solicitate de n+2… Avem nevoie să învăţăm cum să obţinem rezultate de la oamenii cu care lucrăm.

Avem nevoie să învăţăm să formăm competenţe, să delegăm, să transferăm autoritatea, să corectăm devierile de la performanţă. Avem nevoie de tehnici specifice. Fără ele, „după ureche”, lăutăreşte, nu este prea uşor nici pentru manager, nici pentru angajat.

Dar eu cred că cel mai mult avem nevoie să ne conectăm la oamenii cu care lucrăm. Avem nevoie să comunicăm dincolo de clişee, să comunicăm liber şi deschis, pentru ca să putem să dăm frica deoparte. Dacă am fi atenţi şi preocupaţi să îndepărtăm frica paralizantă, oamenii ar înflori, s-ar putea manifesta în deplinătatea creativităţii lor şi ar găsi în manager un adevărat aliat, un partener cu care pot construi drumul către rezultate.

Putem scrie sau învăţa despre leadership- ul prescriptiv sau despre cel vizionar, despre cele mai noi practici în domeniu, dar mai întâi trebuie să înţelegem cu claritate care este rolul nostru, să facem diferenţa în mod practic între implementarea rutinei şi atingerea rezultatelor prin dezvoltarea oamenilor, prin comunicare şi suport, prin îndepărtarea fricii şi înlocuirea acesteia cu bucuria atingerii unui rezultat aşteptat.

„Managerii sunt oamenii care administrează bine procesele, iar liderii sunt oameni care fac ceea ce trebuie. Diferenţa poate fi rezumată ca focus pe activităţile ce decurg din viziune şi judecată, ce conduc spre eficacitate, versus focus pe activităţile orientate către eficienţă în a stăpâni rutina.” (Warren Bennis and Bert Nanus, Leaders)

Andreea Popa este consultant Ascendis

Articol preluat din Revista Cariere de august. Pentru detalii legate de abonare, click aici