Strategii pentru transformarea culturii organizaționale fără să demotivezi angajații

Schimbarea nu mai este o excepție, ea a devenit o regulă, iar cultura organizațională devine punctul central al oricărei transformări sustenabile. Dacă la nivel operațional procesele pot fi îmbunătățite prin ajustări rapide, iar tehnologia poate aduce inovație peste noapte, cultura unei organizații se modelează lent, prin comportamente, norme, obiceiuri și, mai ales, prin felul în care oamenii aleg să relaționeze între ei și cu misiunea companiei. De aceea, pentru mulți lideri, provocarea majoră nu este doar cum să inițieze un proces de transformare culturală, ci mai ales cum să o facă fără să genereze teamă, demotivare sau rezistență în rândul angajaților.

Procesul de transformare culturală

Într-un dialog deschis despre mecanismele reale ale schimbării, Iuliana Stan, Managing Partner al Human Synergistics România, subliniază că procesul de transformare culturală nu ar trebui să fie perceput ca o sursă de anxietate, ci dimpotrivă, ca un izvor de energie și optimism. Din perspectiva sa, teama și nostalgia apar mai degrabă în rândul celor care au beneficii de pe urma unei culturi nesănătoase, nu în rândul celor care privesc constructiv viitorul organizației.

„Dacă vorbim despre un proces de transformare culturală, înseamnă că vorbim despre trecerea de la o cultură care oferă potențial de transformare, adică este ceva de ameliorat aici, care poate fi dus către o cultură sănătoasă, constructivă. În cheia aceasta, oamenii nu au absolut niciun motiv să își facă vreo grijă. De regulă, cei care își fac griji sunt cei care susțin cultura nesănătoasă. Este o nostalgie în avans că vor pierde ceva ce li se pare valoros, cum ar fi: control, putere, glorie, confort, predictibilitate. Transformarea culturală este un proces care aduce optimism și energie, este ceva în neregulă dacă apare vreun gând de deranj în organizație”, explică Iuliana Stan.

Ce trebuie schimbat și ce trebuie păstrat

Un proces de transformare culturală de succes nu poate porni din impresii sau presupuneri, ci dintr-o analiză riguroasă. Iuliana Stan atrage atenția că există metodologii clare pentru măsurarea culturii organizaționale, iar diagnosticul obiectiv este esențial pentru distingerea între elementele sănătoase, care trebuie cultivate, și cele nocive, care trebuie înlocuite.

„Există metodologie de diagnoză cu care se măsoară cultura de organizație, nu este nimic subiectiv în analizarea culturii de organizație. În domeniul culturii de organizație există repere care ne ghidează. O particularitate a organizațiilor din România este faptul că au pus foarte mult accent pe elemente de climat sau de satisfacție și în studii acestea apar cu rezultate foarte bune, ceea ce este lăudabil, însă este ignorată relația de cauzalitate care se creează între elementele de climat și normele de comportament generate.

Adică foarte multe sisteme sau procese sunt axate mai degrabă pe eficiența operațională și mai puțin pe înțelegerea modului cum acestea produc impact în comportamentele angajaților. Pentru că, atunci când vorbim de cultură, de fapt ne plângem de calitatea comportamentelor sau a implicitului în care oamenii funcționează.

Aș identifica cu o întrebare simplă ce trebuie păstrat vs. ce ar trebui înlocuit: <Ce determin în ceilalți cu această acțiune/proces/decizie/sistem etc.?> (Determin implicare, energie, grijă, participare sau determin rezistență, frică, nemișcare?)”, adaugă experta în cultura organizațională.

Această perspectivă simplifică și clarifică esența procesului: orice acțiune sau normă organizațională se validează prin efectul pe care îl are asupra oamenilor. Dacă stimulează implicare și energie, merită păstrată; dacă generează teamă și rezistență, trebuie reevaluată.

Rolul comunicării în procesul de schimbare

În mentalul colectiv, schimbarea culturală este adesea asociată cu un plan de comunicare intens, însă Iuliana Stan avertizează că această asociere poate fi periculoasă și reductivă.

„Comunicarea este un domeniu fascinant, însă cu propriul teritoriu. Singura legătură cu cultura de organizație apare dacă comunicarea îmi generează norme de comportament. Sunt trei aspecte mari ale comunicării, corelate cu cultura de organizație: comunicarea de sus în jos – dacă vine la timp și pe ce tip de canale, formale sau informale; comunicarea de jos în sus – directă sau cenzurată, spunem ce avem de spus sau doar ce vrea managementul să audă; comunicarea în scop de învățare – cum învățăm din greșeli sau pe cine dăm vina pentru greșeli, perspectiva echipei vs. perspectiva individuală, dacă încurajează discuții sau doar transmite decizii.

Dacă mesajele sunt clare, inspiraționale sau drăguțe, e relevant, însă comunicarea nu are legătură cu cultura de organizație în acest caz”, explică experta.

Cu alte cuvinte, comunicarea nu este un simplu instrument de “informare”, ci un catalizator al normelor de comportament, un teren pe care se pot construi sau, dimpotrivă, se pot bloca procesele de transformare.

Leadershipul, sursă de încredere și motivație

Orice schimbare generează, într-o măsură mai mare sau mai mică, un grad de rezistență. Însă calitatea leadershipului determină dacă această rezistență devine o barieră sau o oportunitate de clarificare și consolidare.

„Orice schimbare în bine are menirea să bucure. Dacă este văzut și înțeles binele unui astfel de demers de echipă de lideri, atunci, chiar dacă va exista rezistență, ea va fi reperată ușor și contracarată.

De regulă, nu am văzut oameni buni plecând din culturi bune, și nici culturi bune care să mențină oameni care nu sunt ok. Dacă este nevoie să explic, aș spune că oamenii buni pleacă din culturi defensive, iar culturile constructive au capacitatea de a elimina oamenii defensivi”, adaugă Iuliana Stan.

Această observație scoate în evidență un adevăr greu de contestat: liderii nu trebuie să se teamă de pierderea talentelor în timpul unui proces de transformare sănătoasă, ci, dimpotrivă, să se aștepte ca organizația să se curețe natural de comportamentele defensive.

Greșelile frecvente care duc la demotivare

Poate cea mai mare capcană în transformarea culturii organizaționale este aceea să confunzi procesul cu o campanie de comunicare, cu un set de măsuri de HR sau cu implementarea unei noi tehnologii.

„Niciun proces de transformare culturală nu merge mai departe fără două elemente:

1. Un om care să aibă forța și priceperea de a gestiona un astfel de proces.
2. Înțelegerea binelui mai mare care vine la pachet cu o mentalitate constructivă.

Poate însă, cea mai frecventă greșeală pe care o văd este neînțelegerea parcursului pe care un proces de transformare culturală îl presupune și confundarea acestuia cu un proces de comunicare sau cu implementarea vreunei tehnologii care are ca menire vreun tip de stimulare a oamenilor..”, conchide Iuliana Stan.

Această eroare de înțelegere poate duce rapid la demotivare, pentru că oamenii simt lipsa de autenticitate atunci când transformarea este redusă la instrumente superficiale.

Transformarea culturii organizaționale este un drum complex, dar fundamental pentru sănătatea pe termen lung a unei companii. Ea nu este un exercițiu de imagine și nici o schimbare cosmetică, ci o reconstrucție profundă a felului în care oamenii se raportează la muncă, la colegi și la lideri. Mesajul transmis de Iuliana Stan este limpede: atunci când transformarea este autentică, oamenii nu au motive reale să se teamă, pentru că procesul aduce energie, claritate și motivație. Rezistența apare doar acolo unde schimbarea amenință vechi privilegii și comportamente defensive.

În definitiv, strategia de succes în schimbarea culturală nu se măsoară în planuri sofisticate de comunicare sau în sisteme implementate peste noapte, ci în calitatea leadershipului, în diagnosticul obiectiv și în asumarea unui scop mai mare: construirea unei culturi sănătoase și constructive, în care oamenii buni să se regăsească și să performeze.

CITEȘTE ȘI: S-a lansat OncoRCP, platformă de sprijin pentru bolnavii de cancer și familiile lor

Foto: ID 123678675 ©Kawee Wateesatogkij | Dreamstime.com