„Fix them, I’m OK!”

V-ați uitat vreodată extrem de atent la oamenii alături de care lucrați? Sunt cumva unii dintre ei din aceia care identifică extrem de rapid existența unor probleme și par a face pașii necesari pentru rezolvarea lor fără să aștepte prea multe din partea voastră? Sunt unii care sar mereu în ajutor, puși pe treabă și foarte disponibili aproape la orice oră, uitând de multe ori de ei înșiși, precum și de task-urile lor? Știu unii dintre ei TOATE soluțiile la TOATE problemele echipei, departamentului sau chiar ale organizației, dar fac prea puțin sau nimic pentru a le rezolva? Sunt unii parcă incapabili să gândescă și să acționeze atunci când sunteți departe de ei sau atunci când îi scăpați din ochi pentru mai mult de câteva minute? Sunt unii care spun și fac atât cât să iasă cât mai puțin în evidență, inclusiv în a-și asuma responsabilități?

Ei bine, exista o explicație! Robert Kelley în a sa carte „The power of followership” identifica două axe în care putem încadra comportamentul follower-ilor: una este cea legată de acțiune și comportament, iar pe cealaltă axă putem măsura independența în gândire și posibilitatea de a identifica problemele. Axa legată de acțiune și comportament merge de la pasiv la activ, iar cealaltă de la dependent și conformist până la independent și critic.

Cei care sunt independenți au o gândire critică și le place să vină cu idei pentru găsirea unor soluții. Evident, la polul opus, dependenții sunt cei care sunt departe de a lua în considerare diverse posibilități de a rezolva o problemă și contribuie puțin sau aproape deloc la soluții, fiind întotdeauna de acord cu ideea venită de la lider.

Pe cealaltă dimensiune, activii participă din plin în activitățile organizației, iar pasivii sunt cei care necesită o continuă supervizare și impulsionare.

Cele două axe au format 4 cadrane în care follower-ii pot fi împărțiți astfel: alienații (înstrăinații), pasivii, conformiștii și eficienții. Iar la intersecția acestora patru se găsesc supraviețuitorii pragmatici, sau, cum îi mai numesc eu, cameleonii.

Cei din prima categorie, înstrăinații, sunt în general persoane care au experimentat obstacole și promisiuni neîndeplinite din partea superiorilor, în acest moment fiind pasivi, însă independenți și critici. Ei sunt cei care se concentrează pe deficiențele întâlnite în companie, dar și la persoane. Au întotdeauna câte ceva de spus în legătură cu aproape orice, însă sunt departe de a pune umărul la treabă. Este nevoie de discuții individuale (dacă știti că voi sunteți departe de a-i fi influențat ca mai sus) pentru a vedea ce promisiuni au rămăs neîndeplinite în istoria lor profesională.

Conformiștii sunt activi, dar aproape lipsiți de idei, iau de bun orice vine de la superiori, chiar fără să se gândescă la consecințele ce le-ar putea avea asupra lor, iar singura mare preocupare este aceea de a evita conflictele.

Un pasiv este cel care își asumă extrem de puține responsabilități și este foarte, foarte puțin activ. Pasivii lasă gânditul pe seama liderului și pot fi produsul propriului lider atunci când acesta a uzitat prea mult de control și de posibilitatea de a pedepsi greșelile.

Eficienții sunt și activi, și critici, evident, în sensul bun al cuvântului, ei sunt cei care acceptă riscurile, chiar și conflictele – evident, în mod constructiv – și au același comportament cu toți cei din organizație, indiferent de poziția pe care aceștia o ocupă. Sunt cei cu care „periuța” funcționează aproape deloc atât într-un sens, cât și în celălalt. Ei sunt cei care inițiază schimbările în cadrul echipei și pun interesul acesteia înaintea interesului personal.

Supraviețuitorul pragmatic este cel care îmbină foarte bine toate cele patru stiluri de mai sus, fiind un cameleon în adevăratul sens al cuvantului: depinzând de situația cu care se confruntă, el poate face uz de oricare dintre cele patru comportamente, în primul rând pentru a-i fi lui bine și a se expune cât mai puțin la risc.

O organizație sănătoasă evident că este formată în cea mai mare măsura din eficienți. Rămâne în mâna managerului și a programelor de training și coaching de a găsi cele mai bune metode și soluții pentru a face ca celelalte patru categorii să iasă din propria zonă de confort și să își asume responsabilități. Și, deși le dau dreptate managerilor care spun „Fix them, I’m OK!” se poate ca unele dintre situațiile de mai sus să fi fost generate chiar de ei, așa că, până la urmă, orice team coaching tot cu executive coaching începe!

Dana Burghel – Work–Life Balance Coach

Oblio Learning – authentically different