Managerul-coach sau despre polii magnetici care se resping

Când Petre a fost promovat manager, în echipă erau colegi cu mai multă vechime decât el, așa că s-a luptat foarte mult cu a intra în acest rol. La început, fiind mai tânăr decât alți membri ai echipei, a fost puternic contestat și a avut parte de puține confirmări.

Așa că firma la care lucra l-a trimis la un training de „manager as a coach”, în care i s-au transferat niște abilități de coaching. Nu la mult timp însă, odată cu criza, presiunea pe rezultate a crescut și mai mult. Astfel că tânărul manager a fost pus curând în fața unei situații limită, de a-și restructura echipa. Trebuia acum să se uite în ochii colegilor săi și să aleagă la cine va renunța.

În fiecare an, dilemele managerilor care conduc echipe eterogene – unde sunt și nou veniți, și seniori – țin de obținerea rezultatelor. An de an, obiectivele sunt crescute, iar accentul cade din ce în ce mai mult pe creșterea profitabilității, pe păstrarea sau creșterea cotei de piață.

Lucrurile s-au mai schimbat. Nu mai e ca în anii de boom când un manager talentat avea creșteri de cel puțin 10% de la un an la altul. Acum presiunea pe rezultate e mare, iar managerul nu are timpul necesar să-și aloce spațiu pentru a-și antrena fiecare membru al echipei în parte.

De aceea, mai de ajutor este ca managerul să fie el însuși parte a unui program de coaching individual, în care să își poată identifica elementele de leadership pe care le poate dezvolta. Mai apoi va putea lucra cu întreaga echipă, punctual, în timpul unor întâlniri regulate, sau va putea apela la ajutor extern. Un coach de echipă, de exemplu.

Un studiu al International Coach Federation (ICF) realizat de PricewaterhouseCoopers în 2011, arată că 14% dintre cei care activează pe piața de coaching la nivel global sunt coachi interni. Cei mai mulți dintre ei au sub 4 ani experiență, ceea ce denotă că e vorba de o tendință mai degrabă recentă ca un coach să activeze în cadrul unei companii. Mai mult, 54% dintre coachi lucrează direct cu manageri sau executivi, care au totodată, în medie, 70% șanse ca aceste servicii să le fie plătite de către companie.

Eu cred că soluția este ca un manager cu potențial de dezvoltare în zona de coaching să acceseze programe de formare pentru a se transforma într-un coach intern, nu într-un manager-coach. Apoi, e important ca acești coachi interni să provină dintr-un departament de business (vânzări, servicii clienți, financiar), mai degrabă decât dintr-unul de resurse umane, pentru că astfel au mai multă credibilitate în fața colegilor pe care îi vor antrena. Pare o soluție la polul opus, dar sunt poli care se atrag.

Șerban Chinole e Managing Partner la I'Consultants, companie de consultanţă startegică specializată în executive coaching şi mentoring, unde lucrează cu manageri, antreprenori şi echipe. Din 2011 e profesor invitat la International Coach Academy.