Reteta pentru criza: schimbare revolutionara sau intoarcere la esenta?
Ma refer la "litaniile" zilnice despre criza financiara care sfatuiesc companiile cum sa depaseasca furtuna. Impresionant la aceste comentarii despre criza este ca schimbarile preconizate de management sunt tratate ca o simpla reteta. Dar nu cumva supravietuirea si depasirea cu succes a acestor vremuri critice presupun nu doar o reteta, ci o intreaga carte de bucate?
Aceasta intrebare s-a detasat recent din discutia pe care am purtat-o cu un grup de experti ai CEU Business School, in legatura cu criza. N-a fost nici o surpriza ca imediat ce a inceput schimbul de idei ne-am trezit in dezacord. De-o parte s-au situat cei care insistau pe interventii radicale. De partea cealalta – cei dubitativi. Scepticii abordarii radicale au argumentat cu cateva exemple. Unul dintre ele, Toyota, care si-a reconsiderat de curand managementul, schimbandu-si orientarea strategica de la "schimbare revolutionara" (inainte de criza) la "inapoi la esenta" (dupa aceea). Si sectorul bancar a fost invocat, subliniindu-se ca "nesuferitii" bancheri sunt castigatorii acestor zile pentru ca fac o munca plictisitoare de verificare a contractelor si de completare a unui numar mare de hartii inainte de a aproba un imprumut.
Cu totii am fost de acord ca trebuie puse lucrurile in ordine, dar nu ne-am lamurit daca ordinea e suficienta, mai ales in industriile carora clientii par sa le fi intrat intr-un an sabatic. Din acest punct, discutia a alunecat spre enunturi de genul "model de business" si "schimbarea paradigmei". Exact in acel moment, cand toata lumea era naucita de avalansa de cuvinte si concepte de management, s-a atins consensul. Si asta ca un paradox al gandirii "out of the box". Cand toti reflecteaza in afara tiparelor, atunci acest tip de a gandi devine conventional. Si ce-i cu asta? Pai, cu toate jocurile de cuvinte preconizate, se pare ca seminarul nostru informal a generat ceva ce se va putea numi "meniul de management", util in noul context.
Aperitivul – intoarcerea la esenta
Ne-am inteles asupra primului lucru care trebuie facut in criza: comunicarea. Unii il numesc "leadership". Altii ii spun "bun simt". Indiferent ca e vorba despre lideri, discipolii lor sau consumatori, toti trebuie sa retina ca, mai mult decat orice altceva, criza este una de incredere. Bineinteles ca e usor de zis, dar greu de facut… comunicare. Totusi, pentru a insufla incredere, liderii trebuie sa furnizeze cat mai multa certitudine posibil. Iar asta presupune ceea ce lui Jack Welch ii place sa numeasca "sinceritate" ori mesaj direct. Asta inseamna sa nu dai doar vestile bune, ci si pe cele rele. Ceea ce reprezinta o chestiune de leadership pentru ca adesea sefii ezita sau evita sa fie limpezi, lucru care nu face decat sa mentina incertitudinea si sa incurajeze zvonistica.
Comunicarea si leadershipul sunt strans legate de celelalte ingrediente ale retetei: lichiditatea si reducerea costurilor. Cand apare "inghetul", organizatiile au de luat decizii dificile, precum vanzarea activelor sau reducerea activitatilor ineficiente. Cheltuielile de calatorii si cele pentru training devin si ele subiect de reducere.
De exemplu, recent, un manager de top mi-a explicat de ce bugetele de training si cheltuielile de calatorie trebuie sa fie substantial micsorate: organizatia sa este deja slabita si nu are "grasime" de dat jos. Cu toate acestea, oamenii sai considera ca organizatia este ineficienta, sufera de o suprapunere a proceselor, iar lucrurile se fac pe baza unor decizii ad-hoc. Mai mult decat atat, proiectele-cheie care au fost amanate in perioadele bune, din lipsa de timp, sunt in continuare puse pe "stand by" din cauza bugetelor "inghetate", desi forta de munca nu este complet ocupata.
Asadar, elementul definitoriu al actualelor dificultati pare a fi acela ca excelenta operationala nu este optionala. In epocile bune, costurile suplimentare si ineficienta sunt ascunse sub alte rezultate. Acum, nu mai e posibil un astfel de lux si nu vom mai avea sansa sa-l traim multa vreme de-acum incolo sau niciodata. Totusi, companiile care incearca sa-si ajusteze cifrele taind bugetele de training si alte cheltuieli risca. In primul rand, intretin sentimentul de criza, prelungind incertitudinea si subminand putinele aspecte motivationale ale muncii, cum sunt trainingurile si evenimentele sociale. Mai important chiar, companiile rateaza o excelenta sansa de a accelera initiativele existente legate de excelenta operationala si flexibilitate. Acestea se evapora in perioadele faste in care fiecare este acaparat de grija de a livra la standardele clientului. Mai ales in industriile cu exces de capacitati, este cel mai bun moment sa se revigoreze si relanseze astfel de proiecte, daca ele exista.
Felul principal: schimbarea revolutionara
Eliminarea "grasimii" si concentrarea pe activitatea principala a companiei suna a strategie si tactica elementara, dar acum poate insemna actiune radicala. De pilda, rezistenta la schimbare vine adesea din partea unui middle management rigid care se opune pentru a-si mentine status quo-ul. Criza este o oportunitate ca acest lucru sa se schimbe.
In timp ce multora le place sa spuna ca "pestele de la cap se strica", altii invoca experiente de natura opusa legate de criza. Sa luam, de exemplu, cazul unui COO al unei mari companii de IT&C, cu sediul central regional la Budapesta. "Pana sa intru in companie, in ultimii zece ani se succedasera sase sau sapte COO. Dupa sase luni, mi s-a cerut sa preiau eu functia de COO. Am acceptat si imediat am incercat sa ma debarasez de un numar semnificativ de manageri din organizatia din Ungaria. Pe scurt, organizatia noastra nu se misca pentru ca nu aveam consecventa: una se spunea si alta se facea. Data fiind criza, mi-a fost mult mai usor sa trec la actiune decat daca n-ar fi fost presiunea externa care sa ma ajute".
Un alt tip de abordare este sa transformi agresivitatea in ofensiva. La urma urmei, activele si talentele sunt ieftine, iar competitorii sunt speriati sau paralizati. Daca o companie este bine pozitionata la start, aceasta poate fi o buna ocazie pentru o miscare strategica, ceea ce e mai mult decat supravietuirea. Dupa cum spunea si Warren Buffet: "Cand toti sunt hrapareti trebuie sa te sperii. Cand toata lumea e speriata, e bine sa fii hraparet". Iata, de exemplu, directorul general al unui distribuitor global de confectii, cu operatiuni in Cehia, Ungaria si Slovacia. Desi businessul le-a scazut cu cateva procente, ei isi vor dubla numarul de magazine din Ungaria. Explicatia directorului a fost urmatoarea: "In actualul context, putem incheia dealuri formidabile cu mallurile pentru 10 ani de acum incolo. Oricat de grava ar fi criza, aceasta este o oportunitate de neratat".
Poate cea mai radicala – si necesara – actiune pe timp de criza este reevaluarea modelului de business astfel incat sa corespunda schimbarii de paradigma impusa de criza. In acest caz, schimbarea de "macaz" consta in aceea ca exista un excedent de "marfa". Nici consumatorii, nici afacerile nu-si mai doresc lucruri, ci functionalitate. Asa de exemplu, se asteapta servicii de transport – nu masini, comunicare – nu gadgeturi. Suna cam dur, dar aceasta perspectiva este deja o realitate in cele mai multe dintre domenii. O exemplificare este o companie care s-a straduit in vremurile bune sa-si schimbe modelul de business, fara sa reuseasca, dar care, odata schimbata directia vantului, a fost capabila sa o faca, cu un impact pozitiv asupra cresterii si profitabilitatii afacerii. Compania, dealer de echipamente hardware pentru banci, tintea sa devina furnizor de sisteme complete (cu designul, instalarea si sistemul de operare incluse) pentru clientii sai. Noile contracte s-au dovedit oricum avantajoase pentru furnizor. Dar pentru ca el isi dezvoltase si competentele de intretinere si operatiuni, au inceput si clientii sai sa castige in eficienta pentru ca n-a mai fost nevoie sa apeleze la un furnizor extern.
Acest concept a fost greu de vandut pe cer senin, atunci cand companiile erau concentrate pe managementul riscului si control. Recesiunea este o formidabila sansa pentru toti. Bancile isi pot vinde activele inapoi companiei. Furnizorul poate profita de achizitii ieftine, dar si de livrarea de servicii catre mai multi clienti. Dar si bancile devin fericite pentru ca primesc o infuzie de capital. In plus, ele pot reduce operatiunile de back office, lucru ce atrage economii, care le vor prinde bine cand totul va reveni la normal.
In concluzie, reteta de criza este mai degraba "mers inainte" si doar eventual "stat la cutie". Principalele sale ingrediente sunt: leadershipul, comunicarea, accelerarea excelentei operationale, valorificarea oportunitatilor fara precedent, reevaluarea modelului de business. Chiar daca e doar o reteta, nu e usor de pus in practica. Ne-o confirma si maestrul zen Boddhidharma: "Toti cunoastem drumul, dar numai putini il parcurg".