7 reguli de urmat când eşti managerul unor oameni creativi
1. Răsfaţă-i şi dă-le voie să facă greşeli. La fel ca şi părinţii care sărbătoresc harababura făcută de copiii lor, arată-le angajaţilor tăi creativi că îi sprijini necondiţionat şi încurajează-i să facă lucruri absurde şi să eşueze fără teamă că vor fi certaţi. Inovaţia vine din incertitudine, risc şi experimentare – dacă ştii sigur dinainte “ce va ieşi”, nu e ceva creativ. Oamenii creativi sunt experimentatori naturali, aşa că lasă-i să încerce, să testeze şi să se joace. Bineînţeles că experimentarea implică nişte costuri, dar sunt mai reduse decât costul pe care vei fi nevoit să-l suporţi dacă nu inovezi.
2. Înconjoară-i de oameni semi-plicticoşi. Cel mai rău lucru pe care i-l poţi face unui angajat creativ este să-l forţezi să lucreze cu cineva care e ca el: vor concura să vadă care dintre ei vine cu cele mai bune idei, vor face brainstorming la nesfârşit sau, pur şi simplu, se vor ignora reciproc. Acestea fiind spuse, nu poţi să-i înconjori pe cei care sunt creativi cu oameni care sunt de-a dreptul plicticoşi sau convenţionali: nu s-ar înţelege unii pe ceilalţi şi s-ar “ciocni” între ei. Un studiu recent publicat în revista “Journal of Applied Psychology” indică faptul că echipele compuse din membrii diverşi care sunt deschişi la perspectivele celorlalţi sunt echipele care lucrează în modul cel mai creativ.
Deci soluţia este să îi sprijini pe angajaţii tăi creativi asigurându-te că au nişte colegi care sunt prea convenţionali ca să le contrazică ideile, dar suficient de neconvenţionali ca să colaboreze cu ei. Aceşti colegi trebuie să fie atenţi la detalii şi procese “lumeşti” de execuţie şi să facă “treburile murdare”.
3. Implică-i numai în treburi care au o semnificaţie. Studiul meu indică faptul că oamenii care sunt inovatori naturali au, de obicei, mai multă viziune decât ceilalţi. Ei văd lucrurile dintr-o perspectivă mai largă şi sunt capabili să înţeleagă de ce anumite lucruri contează, chiar dacă nu pot da explicaţii. Dezavantajul acestei trăsături stă în faptul că ei, pur şi simplu, nu se vor implica într-o muncă fără sens pentru ei. Această abordare de tipul totul-sau-nimic reflectă temperamentul bipolar al artiştilor creativi, care au performanţe bune numai când se simt inspiraţi – iar inspiraţia este alimentată de semnificaţie. Această regulă poate fi aplicată şi celorlalţi angajaţi: orice om este mai creativ când este impulsionat de către lucrurile de care este cu adevărat interesat şi de către o minte nesăţioasă.
Aşa cum a spus romancierul John Irving: “eu pot să muncesc cu atâta ardoare când scriu fiindcă, pentru mine, scrisul nu este o muncă”. În acelaşi timp, în orice organizaţie vor exista şi angajaţi care sunt mai puţin doritori de a face o muncă interesantă; ei sunt mulţumiţi să se conformeze programului de lucru şi sunt stimulaţi de recompense externe. Companiile ar trebui să se asigure că sarcinile banale şi fără semnificaţie sunt atribuite acestor angajaţi.
4. Nu-i pune sub presiune. Creativitatea este, de obicei, amplificată de faptul că le dai oamenilor mai multă libertate şi flexibilitate în munca lor. Dacă îţi place structura, ordinea şi flexibilitatea, probabil că nu eşti creativ. Şi totuşi, este mai probabil ca noi toţi să ne facem treaba într-un mod mai creativ atunci când ne aflăm în circumstanţe care cer spontaneitate şi sunt imprevizibile, din cauză că nu ne mai putem baza pe practicile noastre obişnuite. Nu-i supune la constrângeri pe angajaţii tăi creativi; nu-i forţa să urmeze procese prestabilite sau să se încadreze în structuri. Lasă-i să lucreze “de la distanţă” şi în afara orelor normale de lucru; nu-i întreba unde se află, ce fac sau cum fac ceea ce fac. Acesta este motivul pentru care atât de mulţi atleţi de top nu reuşesc să facă tranziţia de la o echipă mică la una mare, precum și motivul pentru care fondatorii unui business nu sunt, de obicei, doritori să rămână la cârma companiilor lor după ce acestea au fost achiziţionate de către o companie mai mare.
5. Plăteşte-i prost. Există o dezbatere de lungă durată pe tema relaţiei dintre motivaţia intrinsecă şi cea extrinsecă. În decursul ultimelor două decenii, psihologii ne-au oferit dovezi convingătoare în favoarea aşa-numitului “efect de suprajustificare” – respectiv procesul prin care nişte recompense externe mai ridicate afectează performanţa prin diminuarea intereselor autentice sau intrinsece ale unei persoane. Lucrul cel mai remarcabil este că două meta-analize făcute pe scară largă au arătat că atunci când sarcinile au o semnificaţie inerentă (iar sarcinile creative intră, cu siguranţă, în această categorie), recompensele externe diminuează implicarea. Acest lucru este valabil atât în cazul adulţilor, cât şi în cel al copiilor, şi este valabil mai ales atunci când oamenii sunt recompensaţi doar pentru că îndeplinesc o sarcină. Oricum, oferirea unui feedback pozitiv nu afectează motivaţia intrinsecă, atâta timp cât feedback-ul dat este perceput ca fiind sincer.
Morala poveştii: cu cât îi plăteşti mai mult pe oameni ca să facă ceea ce le place lor cel mai mult, cu atât mai puţin le va plăcea să o facă. Cum spune psihologul Mihaly Czikszentmihalyi, “calitatea cea mai importantă, cea care este în modul cel mai consecvent prezentă la toţi indivizii creativi, este capacitatea de se bucura de procesul de creaţie doar de dragul de a crea”. Un lucru şi mai important este că oamenii care au talent pentru inovaţie nu sunt stimulaţi de bani. Datele din arhiva noastră de studii, în care sunt incluşi peste 50.000 de manageri din 20 de ţări, indică în mod foarte clar: cu cât oamenii sunt mai plini de imaginaţie şi mai curioşi, cu atât sunt impulsionaţi mai mult de recunoaştere şi de simpla curiozitate ştiinţifică decât de nevoile lor financiare.
6. Surprinde-i mereu. Puţine lucruri sunt atât de exasperante pentru angajaţii creativi pe cât este plictiseala. Şi, într-adevăr, oamenii creativi sunt “programaţi” să caute schimbarea constantă, chiar şi atunci când este contraproductivă. Ei urmează un alt traseu spre serviciu în fiecare zi, chiar dacă se pierd luând-o pe noul traseu, şi nu comandă niciodată acelaşi fel de mâncare de două ori la rând în restaurant, chiar dacă mâncarea aceea le-a plăcut foarte mult. Creativitatea este legată de o toleranţă mai ridicată la ambiguitate. Oamenilor creativi le place complexitatea şi le face plăcere mai degrabă să facă din lucruri simple ceva complex decât invers. În loc să caute răspunsul la o problemă, ei preferă să găsească un milion de răspunsuri sau un milion de probleme. De aceea, este esenţial să îi surprinzi mereu pe angajaţii tăi creativi sau măcar să creezi suficient haos cât să le faci viaţa mai puţin previzibilă.
7. Fă-i să se simtă importanţi. Aşa cum remarca poetul şi scriitorul T.S. Eliot: “majoritatea necazurilor din lumea aceasta sunt cauzate de oameni care vor să fie importanţi”. Iar motivul stă în faptul că nu le sunt recunoscute, de către ceilalţi, meritele şi importanţa. Corectitudinea nu înseamnă să îi tratezi pe toţi la fel, ci aşa cum merită să fie trataţi. Orice organizaţie are şi angajaţi cu potenţial înalt şi angajaţi cu potenţial scăzut, dar numai managerii competenţi îi pot identifica. Dacă nu reuşeşti să recunoşti potenţialul creativ al angajaţilor tăi, se vor duce altundeva, unde se simt mai preţuiţi.
Un avertisment final: chiar şi atunci când eşti capabil să îi conduci pe angajaţii tăi creativi, asta nu înseamnă că ar trebui să îi laşi să îi conducă pe alţi angajaţi. De fapt, inovatorii naturali sunt rareori “dăruiţi” şi cu abilităţi de leadership. Există un profil al liderilor buni şi un profil al oamenilor creativi, iar cele două profiluri sunt foarte diferite. Steve Jobs avea relaţii mai bune cu gadget-urile decât cu oamenii, iar majoritatea inginerilor de la Google sunt complet dezinteresaţi de management. Unul dintre motivele pentru care startup-urile ajung rapid la un stadiu de stagnare a creşterii este faptul că fondatorii lor au tendinţa de a rămâne la conducere. Ei ar trebui să se inspire de la Mark Zuckerberg, care a adus-o în companie pe Sheryl Sandberg ca să compenseze pentru propriile eficite în materie de leadership.
Studiile confirmă stereotipul conform căruia inovatorii din lumea marilor corporaţii – aşa-numiţii intraprenori – manifestă multe dintre caracteristicile psihopatice care îi împiedică să fie nişte lideri eficienţi: ei sunt rebeli, antisociali, absorbiţi de propria persoană şi, adesea, cu un nivel de empatie prea scăzut ca să le pese de starea de bine a celorlalţi. Aşa că ai grijă să-i conduci cum trebuie, iar invenţiile lor ne vor încânta pe toţi.
Dr. Tomas Chamorro-Premuzic este profesor de psihologie aplicată în business la University College London, vice-preşedinte pentru cercetare şi inovaţie la firma de evaluare a personalităţii şi consultanţă Hogan Assessement Systems şi co-fondator al platformei online de măsurare a talentelor şi abilităţilor antreprenoriale metaprofiling.com.