Când ar trebui să concediezi un angajat „suficient de bun”?

Numai că în timpul relocării unei fabrici, Craig a început să dezamăgească. Şi-a luat multe zile libere din motive personale chiar în timpul mutării, iar Louise s-a trezit că e nevoită să se forţeze până la limită ca să acopere şi munca lui. Mai mult, atunci când Craig a fost rugat să se ocupe de procesul de onboarding, prin care urma să asigure integrarea unor noi angajaţi în companie, el a invocat lipsa lui de abilităţi în materie de management al resurselor umane ca scuză pentru a amâna procesul la nesfârşit.

După ce i-a dat lui Craig un feedback direct cu privire la modul în care s-a comportat în ultimul timp şi aşteptările pe care le are de la el, Louise a remarcat, cu mâhnire şi consternare, pe măsură ce treceau zilele, că el i-a înşelat aşteptările şi nu a luat iniţiativele pe care ea spera că le va lua. Acum Louise chiar era într-o mare încurcătură, în care se părea că orice ar face, tot ar ieşi prost. Ea se întreba: oare cât merit i-a acordat pentru performanţele lui din trecut? De asemenea, se întreba dacă ar trebui să se mulţumească doar cu faptul că el este „suficient de bun” sau dacă nu cumva venise timpul să-l dea afară pe Craig?

Citește și: De ce să oferi coaching unui subordonat

Atunci când trebuie să dai afară pe cineva cu care ai lucrat de ani de zile şi, mai ales, pe un om pe care-l cunoşti şi-l respecţi, treci adesea printr-o experienţă sfâşietoare. Este aproape imposibil să excluzi emoţiile din ceea ce este o decizie foarte personală – chiar şi în cazul în care decizia se impune, fiind necesară din raţiuni de business. Deci, când te afli în mijlocul acestor sentimente contradictorii, cum ştii dacă angajatul tău mai merită să-i fie acordată încă o şansă? Cum ştii că a venit momentul în care trebuie să-ţi spui: „Destul!” sau ”Până aici!” şi să decizi că nu ai de gând să mai tolerezi acea situaţie?

Hai să presupunem că i-ai dat subordonatului tău un feedback onest despre performanţa lui. I-ai stabilit nişte scopuri şi nişte obiective realiste pe care trebuie să le îndeplinească şi le-ai ataşat un calendar de lucru concret pe care trebuie să-l urmeze pentru a le îndeplini într-un anumit interval de timp. Şi, de asemenea, i-ai solicitat subordonatului tău să-ţi spună ce opinii şi sugestii are despre modul în care şi-ar putea îmbunătăţi performanţele. Din perspectiva managementului, ai făcut tot ceea ce ţi-a stat în putere ca să stabileşti şi să-i comunici aşteptările tale faţă de el sau faţă de ea, ca să-i oferi îndrumare şi să-i conferi angajatului tău cu performanţe sub aşteptări puterea necesară pentru ca el sau ea să reacţioneze cu adevărat la criza în care se află şi să treacă imediat la acţiune.

Iar dacă nici asta nu dă rezultate, atunci ce faci? Pune-ţi următoarele trei întrebări, care te vor ajuta să arunci lumină asupra celei mai corecte şi mai potrivite direcţii de acţiune:

1. Îşi îndeplineşte oare subordonatul tău responsabilităţile listate în fişa postului?

Vorbind despre manageri, mulţi dintre noi nu ne mai întoarcem la punctul de referinţă reprezentat de fişa postului după ce am încheiat procesul de angajare. Şi nici angajaţii noştri nu fac asta. Dar prin faptul că „re-vizitează” o fişă a postului, chiar şi după ce subordonatul său are deja o anumită vechime în companie, un manager poate evalua măsura în care subordonatul mai este „aliniat” la fişa postului. Apoi poate să aibă cu subordonatul său o discuţie plină de sens despre fiecare parte a rolului său şi apoi poate să-i recalibreze priorităţile şi să-i revizuiască fişa postului, în funcţie de necesităţi. Dacă performanţa angajatului nu se ridică la înălţimea fişei curente a postului sau a celei revizuite, este vremea ca el să plece din companie.

Revenind la cazul lui Craig: a fost el suficient de bun ca să menţină lucrurile „în mişcare” la fabrică? Da. Îşi îndeplinea toate responsabilităţile sale la un nivel care să poată fi considerat „de excelenţă”? Nu. Îşi menţinea el rolul de lider exemplar în organizaţie? Nu. Lăsând deoparte cazul în care există nişte circumstanţe aparte care l-au adus într-o stare de extenuare, un angajat care nu-şi face treaba trage pe toată lumea în jos. Nu este corect faţă de tine, nu este corect faţă de el sau ea şi, cu siguranţă, nu le face nici un bine nici clienţilor tăi sau consumatorilor tăi.

2. Poate piaţa să-ţi ofere un angajat mai bun la acelaşi preţ?

Louise era ezitantă să pună capăt situaţiei mai ales din cauză că nu făcuse nici un plan de succesiune pentru jobul lui Craig. Iar acum era nevoită să-şi pună întrebări precum: „Cât de greu ar fi să-l înlocuiască?”, „ De cât timp, energie şi resurse ar avea nevoie ca să investească pentru a găsi persoana potrivită?”. Noi toţi ştim că propunerea de înlocuire a unui angajat talentat este costisitoare dar, cu puţine excepţii, oricine poate fi înlocuit (oricât de mult ne-ar place să credem contrariul).

Craig era un angajat preţuit, cu o istorie solidă în privinţa performanţelor sale; şi totuşi, persoana care l-a înlocuit a adus o privire proaspătă asupra lucrurilor, o gândire diversă şi un set puternic de abilităţi profesionale. În cele din urmă, pieţele sunt eficiente, iar angajaţi care sunt talentaţi şi care caută să progreseze mai departe în carierele lor se găsesc din abundenţă. Managerii trebuie să aibă mereu în minte această realitate, chiar dacă, pe moment, le poate fi greu să o vadă.

3. Dacă angajatul acesta şi-ar da azi demisia, te-ai lupta ca să-l păstrezi?

Acesta este testul final al hârtiei de turnesol. (În original: „litmus test”, testul făcut în chimie cu o bandă de hârtie impregnată cu un reactiv special, turnesolul, care este introdusă într-o substanţă pentru a-i diferenția caracterul acid sau bazic şi se colorează imediat în roşu dacă substanţa este un acid, respectiv în albastru dacă substanţa este o bază – prin extensie, expresia este folosită şi în cazul unui candidat potenţial în cazul căruia, în funcţie de răspunsul la o singură întrebare crucială, persoana care hotărăşte alegerea lui decide dacă să-l accepte sau să-l respingă, n.r.). Cum te-ai simţi dacă angajatul ar fi cel care te părăseşte? Devastat? Atunci poate că relaţia este salvabilă. Uşurat? Atunci e vremea să-i arăţi uşa.

În cele din urmă, Louise şi-a dat seama că se agăţa de Craig pentru că se obişnuise să lucreze cu el. Or acesta nu este un motiv suficient de bun ca să păstrezi un angajat care este doar suficient de bun. La fel ca Louise, vei găsi un alt angajat care-ţi va depăşi aşteptările şi te va face să te întrebi de ce ai aşteptat atât de mult ca să acţionezi dintru început?. Iar Craig? El a fost liber să se mute în alt job, care să i se potrivească mai bine. Chiar dacă pe moment poate fi incredibil de greu să o faci, o asemenea „ruptură” se dovedeşte adesea a fi benefică pe termen lung pentru toţi cei implicaţi.

Jodi Glickman este key-note speaker – speakerul care dă tonul unei conferinţe sau sumarizează mesajul cel mai important sau revelaţia evenimentului – şi unul dintre fondatorii firmei Great on the Job, care oferă training în comunicare şi servicii de dezvoltare a abilităţilor de leadership. Alicia Bassuk este designer şi coach în domeniul abilităţilor de leadership, speaker motivaţional şi fondatoarea firmei Ubica, specializată în dezvoltarea abilităţilor de leadership.