Cum să eviţi greşelile de comunicare în mediul virtual

Gândeşte-te la informaţia pe care o întrezăreşti chiar numai din felul în care sunt aranjate şi desemnate scaunele dintr-o sală fizică de conferinţe – cine stă lângă cine, cine stă „în capul mesei”, cine a creat o mică distanţă suplimentară între el şi vecinul lui ş.a.m.d. Toate acele indicii lipsesc într-o teleconferinţă tipică.

Drept urmare, chiar şi cele mai simple lucruri pot fi interpretate greşit. De exemplu, oare utilizarea într-un mesaj a semnului de exclamare („Nu ştiam asta!”) indică faptul că persoana care a scris mesajul este încântată, surprinsă sau furioasă? Înainte de a trimite un e-mail important, roagă pe altcineva să-l citească, doar ca să te asiguri că nu va fi interpretat greşit. Mai mult, recomand cu tărie ca în comunicarea virtuală să fie folosite respectul, afirmaţiile pozitive şi exprimarea recunoştinţei, pentru ca în acest fel să fie stabilite tonul cuvenit şi contextul potrivit. „Când ai un context comun şi schimbi informaţii, vei avea şi o înţelegere comună”, spune Karen Sobel-Lojeski, profesor la Stony Brook University. Pentru a atinge această înţelegere comună, recomand câteva bune practici, după cum urmează:

Scapă de iluzia transparenţei

Noi credem adesea că ceilalţi oameni sunt mult mai „sincronizaţi” la ceea ce gândim noi decât sunt în realitate. Remediul evident pentru această iluzie este un grad mai mare de empatie. Pune-te în poziţia celeilalte persoane. Vizualizeaz-o efectiv în biroul său în timp ce îi trimiţi e-mailul. Fiindcă s-ar putea ca echipele virtuale să nu aibă acces la contextul necesar pentru empatie, managerii ar trebui să-i încurajeze pe membrii echipelor pe care le conduc să le împărtăşească celorlalţi informaţii despre ei, poate pe site-ul de intranet al companiei. Cercetătoarea Yael S. Zofi recomandă ca membrii echipelor virtuale să facă un videotur al biroului sau aşa-numitului „cubicle” în care lucrează, astfel încât fiecare să le ofere celorlalţi o imagine mentală atunci când comunică prin e-mail sau la telefon.

Vorbeşte pe limba celuilalt

În cartea sa The 5 Love Languages (apărută la noi cu titlul Cele cinci limbaje ale iubirii), Gary Chapman descrie cinci preferinţe diferite pe care le pot avea oamenii în privinţa modului în care îşi doresc să fie exprimată iubirea celorlalţi pentru ei – prin cuvinte afirmative, petrecând împreună acel „timp de calitate”, prin daruri, prin gesturi prin care fac un serviciu sau prin contact fizic. În mod similar, noi toţi avem tendinţa de a prefera un anumit „limbaj” în comunicarea din mediul de lucru. Unii oameni sunt mai „cantitativi” (în sensul că preferă datele numerice brute), în timp ce alţii sunt mai vizuali (preferând „graficele- plăcintă” sau graficele „cu bare”). Tot aşa unii reacţionează mai bine dacă li se comunică informaţiile prin intermediul unor povestiri sau anecdote.

Managerii ar trebui să-i încurajeze pe oamenii din echipele pe care le conduc să-şi exprime aceste preferinţe încă de la începutul unui proiect virtual. Într-un studiu, membrii echipei şi-au făcut testul Myers-Briggs Type Indicator şi au împărtăşit celorlalţi rezultatele propriului test, pentru a ilustra modul în care ei percep lumea şi procesează informaţiile. De exemplu, dacă ştii că stilul de comunicare al cuiva tinde să fie abrupt, te poate ajuta să eviţi interpretarea greşită a e-mailurilor sale concise şi categorice drept un semn de enervare sau furie.

Amplifică semnalul

Noi adesea comunicăm mai puţine informaţii decât credem, iar acesta este un sindrom pe care psihologii îl numesc „amplificare subiectivă”. În lipsa indiciilor contextuale care să le arate că persoana cealaltă nu a înţeles ceea ce încearcă ei să spună, oamenii din echipele virtuale aud adesea prea târziu remarci precum „am crezut că”, „era evident că…” sau „nu am ştiut că trebuia să precizez asta mai detaliat”.

Cum putem evita „amplificarea subiectivă” a semnalului? Spune lucrurilor pe nume, fiind clar şi explicit! Nu te mulţumi să spui „lasă că discutăm mai târziu”. Vrei să ai ultimul cuvânt într-o anumită decizie sau vrei doar să fii informat în privinţa acelei decizii după ce a fost luată? Pentru comunicări importante, Zofi îi sfătuieşte pe directorii executivi care îi sunt clienţi să folosească mai mult decât un singur mediu de comunicare. Aşa că, de exemplu, dacă ai o conversaţie telefonică despre nişte posibile întârzieri într-un proiect, scrie cele discutate la telefon într-un e-mail, pentru a reduce la minimum neînţelegerile.

Mediul este (parţial) mesajul

Atunci când filosoful canadian Marshall McLuhan a lansat legendara frază „mediul este mesajul”, puţini şi-ar fi putut imagina varietatea de canale de comunicare din ziua de azi: e-mail, mesagerie instant, sms, videoconferinţe, board-uri de discuţii online ş.a.m.d. Dar, în acelaşi timp, s-au multiplicat şi problemele de comunicare rezultate din această varietate de canale.

Ia în considerare acest exemplu clasic: un director executiv aude un zvon la o conferinţă şi îi transmite această informaţie prin sms unuia dintre subordonaţii lui. Mai târziu, în cursul aceleiaşi zile, e uluit să afle că întreaga lui echipă s-a chinuit toată dimineaţa ca să confirme zvonul pe care el nu a făcut decât să-l transmită mai departe ca pe orice bârfă lipsită de vreun conţinut concret, care circulă în industria în care activează compania. Lecţia de învăţat din acest exemplu este că anumite media (precum sms-ul) implică senzaţia că este transmis ceva urgent, aşa că ai grijă şi nu lăsa ca mediul „să-ţi deturneze” mesajul.

Răspunde prompt (chiar dacă revii cu detalii mai târziu)

„Timpul de răspuns” al unei persoane poate conta la fel de mult ca şi mediul folosit pentru comunicare. În general, oamenii vor interpreta promptitudinea răspunsului tău la un e-mail sau la un mesaj lăsat pe telefonul mobil drept un indicator al calităţii relaţiei voastre. Atunci când răspunsul tău întârzie, cealaltă parte este lăsată să se întrebe dacă preţuieşti relaţia sau nu. Bineînţeles că, adesea, un răspuns „lent” înseamnă, pur şi simplu, că ai fost extraordinar de ocupat. Numai că, într-un mediu virtual, indiciile limitate despre context, precum timpul care trece până dai un răspuns, capătă de obicei o semnificaţie mai mare.

Evită e-mailurile scrise „de mântuială”

În mediul de afaceri, în general mai egalitarist din ziua de azi, a apărut un nou simbol al statutului: e-mailurile scrise neglijent. Un studiu provocator a arătat că mulţi directori executivi scriu e-mailuri foarte succinte, cu jumătăţi de propoziţii, greşeli de gramatică şi cu o ortografie cumplită. Mesajul din spatele unor asemenea e-mailuri este că aceşti oameni sunt mult prea ocupaţi ca să se obosească să scrie nişte texte îngrijite până la perfecţiune.

Din nefericire, în cel mai bun caz, e-mailurile neglijente îi obligă pe cei care le primesc să piardă timp, încercând să le descifreze, iar în cel mai rău caz, pot cauza neînţelegeri în mediul de lucru şi erori costisitoare. Cercetătoarea Jaclyn Kostner le vorbeşte fără menajamente „contravenienţilor” care susţin că ei, pur şi simplu, nu au timp să scrie nişte e-mailuri mai bune: „Eu le spun că trebuie să-şi găsească timpul necesar; altfel, nu sunt potriviţi pentru jobul pe care-l ocupă, iar treaba lor ar trebui făcută de către altcineva. Sau poate că trebuie să «se descarce» de nişte responsabilităţi, fiindcă nu există nicio scuză pentru faptul că le trimit oamenilor e-mailuri care sunt greu de descifrat”.

În cele din urmă, încurajează-i pe toţi să înţeleagă că este de aşteptat să apară probleme. La începutul oricărui proiect virtual, experţii recomandă o „metacomunicare” a regulilor de bază, precum cât de rapid ar trebui să răspundă oamenii la e-mailuri şi ce mediu de comunicare ar trebui să fie folosit pentru fiecare scop (de exemplu, toate şedinţele de echipă vor avea loc prin videoconferinţe). O componentă esenţială a acelui document, spune Pam Brewer, profesor la Appalachian State University, ar trebui să fie mecanismul de rezolvare a unor probleme de comunicare precum situaţia în care volumul de e-mailuri este atât de mare, încât nu mai poate fi gestionat. Stabilirea aşteptării potrivit căreia vor exista inevitabil probleme îi va face pe toţi să ezite mai puţin înainte de a indica existenţa unei probleme. De fapt, liderul echipei ar putea evidenţia această chestiune, adoptând atitudinea care „spune”: dacă nimeni nu are vreo problemă de comunicare, acesta este un semn sigur că, într-adevăr, avem probleme.

Keith Ferazzi este CEO-ul Ferrazzi Greenlight, o firmă ce oferă servicii de consultanţă şi training bazate pe cercetare, precum şi autorul cărţii Who`s Got Your Back.