Cum să nu rămâi veşnic doar „mâna dreaptă a şefului”

Directorii executivi din companie îl văd pe Allan drept un manager puternic şi un om ce asigură o implementare impecabilă, dar pun sub semnul întrebării capacitatea lui de a crea, independent de şeful lui, o strategie care să anticipeze o nouă perspectivă de dezvoltare a companiei în viitor. Drept urmare, el este în mare pericol de a fi încadrat de ceilalţi în şablonul ce îl desemneaza drept “adjunctul foarte competent”. Deşi ar putea avea o carieră de succes susţinându-i pe alţi lideri, presupuşi a avea o gândire mai strategică decât el, este puţin probabil ca el să capete poziţia de conducere de la nivelul de top management la care aspiră.

Dacă vrea să-şi continue ascensiunea în ierarhia corporatistă, Allan trebuie să urmeze două direcţii de acţiune paralele. Prima înseamnă să apeleze la ajutorul şefului lui ca să găsească o sarcină prin care să-şi demonstreze abilitatea de a-şi asuma un rol de lider în crearea unei strategii. S-ar putea ca Allan să fie nevoit să se mute în altă parte a companiei, pentru a evita să fie eclipsat de reputaţia şefului lui. Sau ar putea avea la îndemână o altă variantă, în care el şi şeful lui ar reuşi să identifice o nouă iniţiativă importantă, care să aibă un conţinut strategic semnificativ şi pe care Allan să o poată conduce din poziţia lui actuală. În cel de-al doilea caz, şeful lui îi poate sprijini eforturile prezentându-le oamenilor din echipa de top management rezultatele muncii lui, astfel încât Allan să capete în timp reputaţia de a fi un om care, de felul lui, are o gândire strategică.

În acelaşi timp, Allan trebuie să ia măsuri ca să-şi dezvolte “aparatura strategică” astfel încât ceilalţi să vadă în el mai mult decât un simplu executant. Adesea, această serie de măsuri începe cu un efort depus pentru a delega subordonaţilor responsabilităţile legate de implementare, pentru a elibera astfel timpul necesar pentru a opera în plan strategic. Pentru a-şi maximiza această abilitate strategică intrinsecă, Allan trebuie să-şi facă timp ca “să se ducă în piaţă”, astfel încât să interacţioneze direct cu clienţii-cheie şi să-şi alimenteze bagajul de informaţii strategice – de exemplu, implicându-se în grupurile profesionale din afara industriei în care activează compania, dar care împărtăşesc membrilor, în exclusivitate, rezultatele unor studii ce dezvăluie înţelegerile profunde cu privire la ceea ce se întâmplă în piaţă şi tendinţele care se manifestă în domeniul competiţiei.

Sau, dacă şi-a petrecut o mare parte din carieră ocupând o funcţie “internă, fără contact direct cu clienţii” sau o funcţie de suport, Allan ar trebui să lucreze împreună cu şeful lui, pentru a pune la cale mutarea lui ­într-o poziţie care să-l pună să lucreze mai aproape de clienţi şi care să-i ofere o viziune “de pe locurile din faţă” asupra modului în care funcţionează dinamicile din industrie. În plus, ar trebui să-şi pună la punct şi să-şi aducă “la zi” cunoştinţele de care dispune despre conceptele şi cadrele de referinţă utilizate în crearea unei strategii, astfel încât să-şi stimuleze gândirea strategică.

Dacă şi tu cauţi să-ţi expui “aparatura strategică”, gândeşte-te o clipă. Despre ce gen de subiecte discuţi când eşti auzit de colegii tăi şi de managerii de top? Oare aud ei despre detalii ale implementării unor proiecte, precum reperele principale care trebuie atinse, deadline-urile, necesarul de resurse şi variaţia faţă de plan? Sau despre activităţile concurenţei, nevoile profunde ale clienţilor şi noile moduri în care poate fi creat avantajul competitiv al companiei? Lucrurile pe care ceilalţi te văd că le faci şi lucrurile despre care discuţi spun enorm de mult despre interesul tău faţă de strategie versus execuţie. Atunci când te implici, împreună cu ceilalţi, în dialoguri despre chestiuni strategice, forţează-ţi limitele intelectuale, încearcă să te simţi în largul tău cu jocul de idei şi rezistă tentaţiei de a te pripi şi a trece prematur la acţiune – fiindcă acest lucru te va izola de starea în care poţi căpăta acea înţelegere profundă şi creativă ce conţine seminţele unei strategii revoluţionare.

Gândirea strategică impune un nivel înalt al abilităţii de a abstractiza şi conceptualiza, precum şi capacitatea de a te simţi în largul tău când ai de a face cu incertitudinea şi ambiguitatea, iar nu toţi oamenii sunt dotaţi cu abilităţile necesare pentru a opera la nivelul strategic al unui CEO sau al şefului unei mari divizii operaţionale. Dacă îţi lipsesc “circuitele” necesare pentru a fi cu adevărat vizionar, ia măsuri pentru a-ţi compensa lipsurile şi găseşte moduri prin care să profiţi de acele puncte forte ale tale care sunt legate de talentul de a fi vizionar. Aşa cum a spus un director executiv foarte eficient despre concurentul lui la poziţia de CEO: “pur şi simplu, vede în business nişte lucruri pe care eu nu aş fi în stare niciodată să le văd”. Dacă ţi se întâmplă şi ţie să te simţi ca acest director executiv, atunci adu oameni cu gândire strategică în echipa ta şi joacă rolul de facilitator în discuţiile în care se face planificarea strategică, în loc să te gândeşti că ar trebui să fii tu însuţi singurul izvor al întregii înţelepciuni strategice.

Şi realizează faptul ca transmiterea unei viziuni în întreaga organizaţie este atât un concept strategic, cât şi o sarcină de comunicare. Odată ce echipa ta a identificat o nouă direcţie strategică, foloseşte-ţi abilităţile de comunicare pentru a împărţi conceptele strategice pe bucăţele mici care să fie uşor de înţeles şi “ambalează-ţi” mesajul într-un mod care să se adreseze nevoilor şi intereselor angajaţilor de la diferitele niveluri ale organizaţiei.

Ai avut succes în cariera ta până la acest punct devenind un maestru în execuţie, fiindcă a fi capabil să conduci o implementare previzibilă este o abilitate de bază la orice nivel ierarhic. Numai că, pentru a te ridica la nivelurile superioare ale managementului, va trebui în cele din urmă să-ţi demonstrezi şi abilităţile strategice, astfel încât ceilalţi să aibă încredere în abilitatea ta de a genera o strategie “câştigătoare” pentru organizaţie.

John Beeson este directorul Beeson Consulting, o firmă de consultanţă în management specializată în planificarea succesiunii în poziţii de conducere, servicii de evaluare şi coaching pentru directori executivi, precum şi design organizaţional. El este, de asemenea, autorul cărţii “The Unwritten Rules: The Six Skills You Need to Get Promoted to the Executive Level”.