Cum să-ţi scrii autoevaluarea, fără să pari arogant sau „să te împuşti singur în picior”

Ce spun experţii

Dick Grote, autorul cărţii „How to Be Good at Performance Appraisals”, are multe de spus pe tema aceasta şi, în mare parte, lucrurile pe care le spune nu sunt „de bine”. „O să admit că e important să obţii pe parcurs şi punctul de vedere al angajatului, dar acest mod de-al obţine este greşit”, spune el. În viziunea lui, având în vedere faptul că numeroase studii au arătat, unul după celălalt, că suntem nişte judecători foarte slabi ai propriilor performanţe, orice autoevaluare ar trebui să se concentreze exclusiv pe părţile pozitive; oamenii nu ar trebui să fie nevoiţi să devină propriii lor critici.

Timothy Butler, Senior Fellow şi Director of Career Development Programs la Harvard Business School, e de acord că autoevaluarea nu este cel mai bun mod de evaluare a performanţelor. Dar crede că autoevaluarea îndeplineşte într-adevăr un scop: „este o sursă bună de informaţii despre ceea ce s-a întâmplat în ultimul an”.

Indiferent ce poziţie ai în privinţa valorii lor, autoevaluările sunt o parte obişnuită şi regulată a „vieţii de la birou”. Aşa că întrebarea este, de fapt, cum să te ocupi de ele în cel mai bun mod. Iată câteva principii care-ţi vor fi de ajutor când se apropie vremea evaluării performanţelor.

Asigură-te că ştii cum va folosi şeful tău evaluarea

Înainte de a începe să scrii, întreabă-l pe şeful tău în ce mod are de gând să folosească autoevaluarea pe care urmează să ţi-o faci. Îi va acorda un rol-cheie în evaluarea pe care ţi-o va face el? O va folosi pentru a lua decizii în privinţa promovărilor şi a primelor pe care le va acorda? O va arăta altcuiva? Dacă ştii aceste lucruri, vei avea informaţiile necesare pentru a şti cum şi ce să scrii în autoevaluare. „Mulţi şefi leneşi o văd ca pe o cale uşoară prin care pot scăpa de sarcina dificilă de a scrie ei înşişi o evaluare”, spune Grote. Dacă ţi se pare că şi managerul tău are acest obicei, scrie-ţi autoevaluarea în aşa fel încât să-i permită să preia cu copy-paste din formularul tău în al lui, înlocuind fiecare „eu” şi „mea/meu” cu „el” sau „ea” şi „lui” sau „ei”.

Pune accent pe realizările tale

Atât Grote, cât şi Butler sunt de aceeaşi părere, şi anume că ar trebui să-ţi evidenţiezi realizările. Nu fii arogant, dar nici nu-ţi minimaliza succesele. „Dacă ai avut un an foarte bun, ar trebui să vorbeşti în mod explicit despre realizările tale”, spune Butler. “Fii foarte clar în privinţa contribuţiilor pe care le-ai avut la rezultatele departamentului în care lucrezi”. Grote adaugă că nu e nicio ruşine să-ţi vezi de propriul interes. „E OK să prezinţi în cea mai bună lumină ceea ce ai făcut”, spune el.

Recunoaşte-ţi greşelile – dar cu grijă

Bineînţeles, cu excepţia cazului în care eşti „cel mai bun lucru care i s-a întâmplat biroului tău”, este foarte probabil să ai şi defecte sau să fi făcut şi erori şi ar trebui să le menţionezi şi pe acestea, chiar dacă o faci doar „în treacăt”. Grote te sfătuieşte, din nou, să prezinţi domeniile care sunt problematice pentru tine, atât cât îţi este posibil, în cea mai bună lumină, ca să nu-i dai şefului tău „laţul cu care să te spânzure”. Butler îţi sugerează să foloseşti aşa-numitul „limbaj al dezvoltării”. „Nu vrei să spui «iată domeniul în care chiar că am dat-o în bară»”. Mai bine spune „iată un domeniu la care vreau să mai lucrez. Acestea sunt lecţiile pe care le-am învăţat din această experienţă. Acesta este lucrul pe care ar trebui să-l fac de acum înainte pentru a progresa”.

Menţine „lumina reflectorului” doar pe tine

Poate fi foarte tentant să vorbeşti despre ceilalţi în evaluarea ta – mai ales dacă ei îţi împiedică progresul – dar ţine minte că este vorba despre tine, nu despre ei. „Nu folosi un limbaj defensiv şi nu-i critica pe alţii. Aşa ceva nu ajută la obţinerea niciunui progres”, spune Butler. „Dacă ai o problemă semnificativă cu un coleg, vorbeşte cu managerul tău despre lucrul acesta cu mult timp înainte de evaluarea performanţelor tale – şi vorbeşte «cu uşile închise», nu într-un document scris”.

Cere dacă ai nevoie de ceva

Angajaţii deştepţi folosesc autoevaluările ca să facă lobby pentru a obţine oportunităţi de dezvoltare în carieră. Chiar dacă şeful tău nu cere explicit asemenea argumente şi sugestii, Butler spune că ar trebui să le incluzi oricum „fiindcă, dacă nu ceri, nu se va întâmpla”. Şi fii specific. Evidenţiază acele aspecte ale jobului tău care te încântă cel mai mult, explicând de ce, şi sugerează nişte moduri în care ai putea să te implici mai mult în acele aspecte. Ai putea cere să fii inclus în anumite şedinţe de brainstorming sau să soliciţi finanţare pentru a urma un curs de analiză a datelor. Trebuie doar să nu uiţi să te asiguri că aceste solicitări reflectă şi nevoile departamentului în care lucrezi.

Pentru manageri: străduiţi-vă să îmbunătăţiţi procesul

Atât Butler, cât şi Grote cred că există moduri prin care managerii pot creşte eficienţa autoevaluărilor. Butler ar vrea să-i vadă pe manageri punând mai multe întrebări despre motivaţiile şi interesele angajaţilor, astfel încât să creeze joburi care sunt mai potrivite pentru ei. El le sugerează managerilor să pună întrebări precum: „unde anume crezi că ai putea să-ţi aduci cea mai mare contribuţie în anul următor?” şi „ce tipuri de proiecte şi activităţi ai vrea să fie mai numeroase în munca ta de fiecare zi?”. Grote le recomandă managerilor să se concentreze pe lucrurile pozitive. Ar putea să le ceară angajaţilor să facă o „listă a lucrurilor bune”, în care să noteze lucrurile de care sunt cu adevărat mândri. „Abordarea aceasta va pune procesul de evaluare într-o perspectivă foarte adecvată şi pozitivă”, spune el.

Principii de ţinut minte

Fă asta:

• Asigură-te că înţelegi în ce mod va fi folosită autoevaluarea ta.
• Concentrează-te în principal pe realizările tale din ultimul an.
• Dacă eşti manager, încearcă să îmbunătăţeşti procesul de evaluare – întreabă-i pe subordonaţii tăi care sunt motivaţiile şi interesele lor.

Nu face asta:

• Nu insista la nesfârşit asupra slăbiciunilor tale – vorbeşte despre ele cu grijă şi precauţie, folosind un limbaj care susţine dezvoltarea.
• Nu intra în defensivă sau nu-i critica pe alţii – aici este vorba despre performanţa ta.
• Nu uita să soliciţi oportunităţi de dezvoltare – fii specific în privinţa a ceea ce ai nevoie.

Studiul de caz nr. 1: Ia autoevaluarea în serios şi o vor lua şi ei

Darin a completat şase formulare de autoevaluare de când lucrează la Ryan Associates, o companie de construcţii din San Francisco, deţinută de către angajaţi. Compania foloseşte un formular-standard care include o grămadă de întrebări, precum „Care sunt responsabilităţile jobului tău. Ai făcut lucruri care sunt peste şi dincolo de ele în acest an?”

Darin petrece între două şi patru ore ca să-şi completeze de fiecare dată formularul. „Mă asigur că managerii mei ştiu că iau autoevaluarea în serios”, spune el. El ştie că şeful lui direct (Chief Operating Officer-ul companiei), Chief Financial Officer-ul şi şeful departamentului de HR îi analizează formularul, aşa că „îl îndreaptă” în direcţia lor. „Acesta e acel moment din an de care profit pentru a propulsa lucrurile în direcţia dezvoltării carierei mele”, spune el.

El este explicit în privinţa modurilor anumite în care poate ajuta. În trecut a folosit formularul pentru a solicita primirea de noi responsabilităţi şi expunerea la diferite tipuri de proiecte. Dar este sincer şi în privinţa performanţelor sale. „Ştiu că am caracteristici care impun unele comentarii. De exemplu, mi se întâmplă adesea să mă las absorbit în detalii. Nu fac mare caz, dar admit că acesta este aspectul la care lucrez”, spune el.

Studiul de caz nr. 2: Fii sincer atunci când poţi

Doi ani la rând, Liz, Senior HR Partner la o organizaţie non-profit globală, nu şi-a atins obiectivele pe care şi le-a stabilit ea însăşi. „Am fost, pur şi simplu, prea optimistă în privinţa a ceea ce aş fi putut să realizez”, spune ea. Fiindcă autoevaluarea ei îi impunea să-şi evalueze performanţele în comparaţie cu acele obiective, se chinuia să-şi dea seama ce să facă. „Cei mai mulţi oameni vorbesc pur şi simplu numai despre realizările lor, dar eu nu mă simţeam în largul meu la gândul de a face aşa ceva”, spune ea. După ce s-a gândit cu mare grijă la toate aspectele, inclusiv la consecinţe, s-a hotărât să listeze fiecare obiectiv, explicând pe care dintre ele nu le-a atins.

Dar ea a evidenţiat şi activităţile de care s-a ocupat şi care nu făceau parte din planul ei original. Ea admite că a-şi face o asemenea autoevaluare a fost o mişcare riscantă. „Ştiam că se putea întoarce împotriva mea. În unele culturi organizaţionale, ar fi fost echivalentul unei sinucideri în carieră”. Dar avea încredere în siguranţa rolului ei şi ştia că era foarte respectată de managerul ei şi de clienţii ei. În plus, simţea că integritatea ei conta mai mult. Ca HR Partner, succesul ei se bazează pe abilitatea de a-i influenţa pe ceilalţi. „Nu-i pot influenţa pe oameni dacă ei nu au încredere în mine”, spune Liz.

Şeful ei direct şi şeful departamentului de HR i-au analizat autoevaluarea şi au fost surprinşi. „S-au amuzat dar, în acelaşi timp, au apreciat faptul că eram dispusă să mă trag eu însămi la răspundere pentru propriile eşecuri”, explică Liz. Managerul ei a remarcat în mod deosebit în evaluarea pe care i-a făcut-o în acest an că ea nu se teme să-şi admită propriile greşeli. Liz ştie că şi-a asumat un risc calculat prin faptul că a fost atât de sinceră dar, în acest caz, abordarea ei onestă şi conştiincioasă a dat rezultatele scontate.

Amy Gallo este editor colaborator la Harvard Business Review.