Nu mai dați cu HR-ul de pereți!
Nu trebuie decât să aruncaţi o privire pe câteva dintre comentariile făcute de cititori la articolul „De ce aduce HR-ul cu adevărat valoare“, bine gândit şi profund, postat recent de către directorul executiv al companiei Newell Rubbermaid, Brian Hult, pe site-ul Harvard Business Review. Ele sună cam aşa:
„Încă nu am văzut ca HR-ul să aducă valoare în vreo organizaţie“.
„HR-ul este, cel mai adesea, un obstacol pe lîngă care trebuie să navighezi ca să duci la capăt adevăratele procese de business.“
„Faptul că autorul articolului promovează, în esenţă, transformarea HR-ului în ceva care ar fi numit «planificare strategică şi integrare» este dovada numărul 1 pentru inutilitatea completă a HR-ului …“
Aceste comentarii nu sunt neobişnuite. În multe organizaţii, HR-ul este perceput ca fiind ineficient, fără rezultate palpabile, exagerat de birocratic şi incapabil să contribuie la rezultatele companiei – în ciuda faptului că rolul său este absolut esenţial. Şi atunci ce se întâmplă, de fapt?
Există posibilitatea ca aceste critici să fie îndreptăţite. Unele dintre organizaţii chiar au funcţiuni slabe de HR, care desfăşoară o muncă preponderent tranzacţională, care nu adaugă o valoare unică la resursele de care dispune compania. Dar, din experienţa mea, precum şi cea a consultanţilor care lucrează cu zeci de firme, acest nivel de incompetenţă este rar întâlnit.
Motivul cel mai probabil este că oamenii au experienţe negative cu funcţiunile de HR aflate într-un proces de tranziţie. Acest lucru se poate întâmpla în două moduri: pe un front, corporaţiile cheltuiesc milioane de dolari pe sisteme (de exemplu PeopleSoft, SAP sau Workday) pentru a fluidiza tranzacţiile de bază ale HR-ului. Implementarea acestor noi procese durează – ca să nu mai vorbim de schimbările majore care au loc în roluri şi responsabilităţi, pentru a pregăti sistemele şi a le lansa “live” – şi rareori se desfăşoară în mod impecabil. Simultan, aceleaşi corporaţii încearcă să întărească rolurile din ce în ce mai strategice şi consultative ale HR-ului – precum evaluarea talentelor, dezvoltarea abilităţilor de leadership, managementul schimbării şi eficienţa organizaţională. Dar şi aceasta durează, fiindcă e nevoie de timp atât ca să asiguri dezvoltarea profesională a oamenilor, cât şi pentru a concepe şi a pune la punct procesele necesare pentru ca ei să fie eficienţi.
Jeff Shuman, care conduce departamentul de HR şi administraţie al Harris Corporation, una dintre companiile în care HR-ul este apreciat şi ridicat la rangul de partener strategic, explică ce înseamnă să treci prin acest proces de tranziţie:
„Acum cinci ani, managerii voiau ca HR-ul să facă toată treaba legată de recrutări/angajări şi managementul talentelor. A trebuit să ne opunem şi să le arătăm în mod clar că HR-ul era acolo ca să aibă o abordare la nivelul întregii companii, ca să le ofere îndrumare şi instrumente specifice, nu să facă pentru ei totul în materie de recrutări şi angajări. Apoi am investit în tehnologia necesară pentru a-i ajuta pe manageri să desfăşoare tranzacţiile de bază, pentru ca noi să ne concentrăm pe rolul generalist al HR-ului, precum şi să ne îmbunătăţim abilităţile în domeniul dezvoltării organizaţiei, competenţelor de leadership şi talentelor. Acum managerii au majoritatea componentelor de HR de care au nevoie pe propriile desktop-uri – evaluarea angajaţilor, planurile de dezvoltare personală ale membrilor echipei, reminder-ele referitoare la prime şi recunoaşterea meritelor, lucruri de genul acesta. Acest lucru i-a eliberat pe oamenii din departamentul nostru de HR, astfel încât ei să îi poată ajuta pe manageri să rezolve probleme de strategie, să identifice «elefanţii din cameră», să analizeze implicaţiile pe care strategiile de business le au asupra capitalului uman; de asemenea, oamenii noştri i-au provocat pe manageri să-i desemneze pe oamenii lor cei mai buni pentru îndeplinirea sarcinilor de importanţă majoră. Pentru toate acestea a fost nevoie de o abordare strategică, iar lucrurile nu s-au întâmplat peste noapte“.
Deci evoluţia HR-ului – precum cea pe care Shuman a impulsionat-o la Harris Corporation – nu înseamnă doar să schimbi funcţiunea departamentului. Aici este vorba şi despre a-i ajuta pe manageri să îşi asume o mai mare responsabilitate faţă de oameni şi cultura companiei, iar în cele din urmă despre atenuarea distincţiei rigide dintre “HR” şi “management”. De fapt, unul dintre factorii-cheie care au contribuit la succesul obţinut la Harris Corporation a fost rotaţia mult mai mare a oamenilor între HR şi departamentele conduse de manageri. Acest lucru a creat un mediu în care există un vocabular mai puţin specific HR-ului, fiindcă HR-ul şi managerii au acum în comun aceeaşi perspectivă şi acelaşi limbaj.
Date fiind problemele legate de capitalul uman, cărora trebuie să le facă faţă aproape orice organizaţie, poate că a venit timpul să o lăsăm mai uşor când ne vine să dăm cu HR-ul de pereţi. În loc să facem asta, mai bine haideţi să ne gândim ce anume este necesar pentru a accelera tranziţia pe care şi-o doresc majoritatea celor care lucrează în HR– şi să ne gândim cum pot managerii să păşească pe acest drum împreună cu oamenii din HR, umăr la umăr.
Ron Ashkenas este managing partner al companiei Schaffer Consulting şi unul dintre co-autorii cărţilor “The GE Work-Out” – despre cum să implementezi metoda revoluţionară folosită de compania General Electric pentru a scăpa de birocraţie şi a ataca problemele organizaţionale, în modul cel mai rapid – şi „Organizaţia fără graniţe“. Cea mai recentă carte a sa este „Pur şi simplu eficient“.