Să fii şef nu e atât de stresant pe cât aţi crede

Noile studii făcute în domeniul neuroştiinţei tind să susţină concluziile studiului făcut la Stanford. Una dintre marile idei care a reieşit din conexiunea dintre neuroştiinţă şi leadership este aceea că liderii sunt, în mare, motivaţi de ceea ce eu numesc modelul SCARF. SCARF este prescurtarea în limba engleză pentru statut, certitudine, autonomie, relaţionare şi corectitudine (fairness) – cele cinci experienţe sociale care generează în creier ameninţări sau recompense puternice.

Din perspectiva SCARF, chiar dacă liderii de top au parte de mult stres, ei au parte şi de multe recompense – practic, activări ale centrului gratificaţiei din creier – care compensează acel stres. Mai întâi, ei au, evident, un statut foarte înalt. Cameron Anderson, profesor de afaceri la University of California, Berkeley, a arătat într-un studiu că respectul din partea celorlalţi (şi care derivă din statutul înalt pe care-l deţii) are un efect mai mare decât banii în generarea stării de fericire. El a definit termenul de „status local”, care înseamnă nivelul la care eşti plasat ierarhic comparativ cu oamenii din jurul tău, şi a aflat că este un determinant mult mai puternic al fericirii personale decât statutul socio-economic. Anderson crede că un statut local înalt este precum „darul care continuă să autogenereze daruri”, una dintre puţinele recompense care nu se va devaloriza mult în decursul timpului. Aşa că, deşi liderii ar putea fi stresaţi, acest lucru este compensat de statutul înalt, care activează efectiv centrii recompensei din creier.

Dar cum rămâne cu celelalte componente ale modelului SCARF? Cei aflaţi în poziţii de senior leadership au o mai mare certitudine şi siguranţă decât majoritatea oamenilor, fiindcă ei capătă, datorită contractelor de angajare pe termen lung şi salariilor mari, încrederea şi mijloacele necesare pentru a se proteja atunci când economia trece prin „vremuri de furtună”. Studiile arată că starea de certitudine (siguranţă) este, în sine, o răsplată profundă, în timp ce experienţa incertitudinii creează şi mai mult stres în creier. Oamenii aflaţi în poziţii de senior leadership au, de asemenea, mai multă autonomie decât cei aflaţi în poziţii de conducere plasate mai jos pe scara ierarhică. Această senzaţie de autonomie activează un „răspuns” tip „recompensă” puternic.

În cele din urmă, bănuiesc că oamenii aflaţi în poziţii de senior leadership percep lumea ca fiind foarte corectă cu ei (aşa cum probabil că ar simţi majoritatea oamenilor dacă ar fi plătiţi cu un salariu anual de ordinul milioanelor de dolari), ceea ce le oferă o „recompensă” şi în acest domeniu.

Aşa că, deşi cei ce deţin o poziţie de senior leadership au parte de mult stres, ei au parte şi de gratificaţii venite din cel puţin patru dintre cele cinci componente care au potenţialul de a le compensa acest stres. Fără să luăm măcar în considerare salariile lor mari, putem vedea că, teoretic, s-ar putea ca aceşti lideri să fie mult mai fericiţi decât se crede.

Totuşi, la fel ca multe alte studii, cel făcut la Stanford nu spune întreaga poveste. O companie mare, obişnuită, ar putea avea un CEO, o echipă de 20 de directori executivi şi apoi alţi 1.000 de oameni în roluri de conducere dintr-un total de, să zicem, 100.000 de angajaţi. Deci 21 de oameni din 100.000 sunt mai puţin stresaţi decât credeam noi. Ce se întâmplă cu restul liderilor din compania aceea?

Haideţi să ne uităm, din perspectiva SCARF, la persoanele care urmează la rând. Este destul de probabil ca discuţia cu şeful să îi pună pe angajaţi într-o stare de stres, pentru că angajatul are un statut mai mic decât al şefului şi are parte de mai puţină certitudine şi autonomie. Atunci când un angajat se simte ameninţat, chiar şi o ameninţare mică se poate transforma într-una mare. Imaginaţi-vă ce simte cineva faţă de şeful său atunci când experimentează ameninţări mari, precum o scădere bruscă a venitului şi a bunurilor sale de valoare şi o creştere a incertitudinii din cauza situaţiei economice globale.

Pe scurt, chiar dacă şefii aflaţi în poziţii de top sunt mai puţin stresaţi decât credeam noi, viaţa managerilor de nivel mediu, oamenii care compun marea parte a clasei de mijloc, e mai stresantă ca oricând.

Iar faptul că liderii de top sunt, în general, fericiţi comportă şi alte aspecte. Mai întâi de toate, un afect pozitiv te predispune la a percepe situaţia altor oameni ca fiind pozitivă, chiar dacă în realitate lucrurile nu stau aşa. În al doilea rând, câteva studii arată că statutul social înalt îi face pe oameni mai puţin conştienţi de factorii sociali. În al treilea rând, surplusul cognitiv ridicat pe care îl au liderii de top face ca ei să perceapă mai greu felul în care văd alţii lumea. În cele din urmă, acest surplus cognitiv pronunţat face să le fie mai greu să renunţe şi la efectul „falsului consens”, care este tedinţa de a presupune automat că alţi oameni se simt la fel ca şi tine.

Aşadar, s-ar putea ca oamenii care deţin poziţii de senior leadership să fie mai fericiţi decât credeam noi, iar starea aceasta mentală, combinată cu funcţia lor, ar putea să stea la originea faptului că sunt atât de profund inconştienţi de stresul pe care-l experimentează alţi oameni.

Poate că, la urma urmei, liderii de top nu au nevoie să înveţe cum să-şi facă un management mai bun al propriului stres. Mai degrabă ar trebui să afle cum să recunoască stresul prin care trec alţi oameni şi să înveţe cum să-i ajute pe aceştia să facă faţă.

David Rock este consultant, cofondatorul Neuroleadership Institute şi autorul cărţii Your Brain at Work.