Un lider adevărat conduce şi cu inima

Fiind manager, probabil că nu lucrezi pe un vas de pescuit sau nu conduci oameni într-o luptă armată. Dar trebuie să-ţi motivezi angajaţii dacă vrei ca ei să facă o treabă bună. Ai cu ei genul acela de relaţie profundă? Sau ai fost învăţat că trebuie să conduci prin obiective şi indicatori de monitorizare a performanţei, şi că, dacă ai construi relaţii strânse cu membrii echipei tale, acest lucru va fi văzut, în cel mai bun caz, ca un factor de distragere şi în cel mai rău caz drept un semn de slăbiciune? Mulţi manageri au fost învăţaţi să gândească şi să acţioneze aşa. Poate că acesta este şi motivul pentru care un sondaj de opinie recent a arătat că, dintre toţi angajaţii, sunt mai mulţi cei care ar avea mai multă încredere într-un om care le este complet străin decât în propriul şef.

La Summit-ul despre Neuroleadership care a avut loc în luna octombrie a acestui an în New York, noi am prezentat împreună studii şi concluzii care explică motivele pentru care liderii ar trebui să-şi dezvolte capacitatea de a construi ataşamente pe care oamenii se pot baza pentru a se simţi în siguranţă, precum şi capacitatea de a construi relaţii personale. Managerul productiv aflat într-un job complex şi cu o arie de acoperire globală ar trebui să semene mai puţin cu antrenorul de fotbal cu fluierul de gât şi mai mult cu stânca solidă de care alpiniştii se leagă cu frânghii de siguranţă în timp ce urcă spre următoarea lor ţintă. E adevărat că multe companii ce dispun de resurse abundente îşi pot permite să folosească frica pentru a-i motiva pe angajaţi şi să absoarbă costurile cauzate de frecvenţa mai mare a angajărilor şi concedierilor, dar tocmai genul acesta de abordare ajunge frecvent să fie “imortalizată” în studiile de caz făcute asupra liderilor care au eşuat şi a business-urilor care au fost închise.

Hai să ne uităm la câteva dintre motivele pentru care eşuează leadership-ul impersonal. Dinamica negocierilor din timpul atentatelor soldate cu luare de ostatici ne arată că majoritatea dintre noi suntem, la locul de muncă, nişte ostatici, în moduri diferite, ale unor emoţii precum anxietatea, frica şi ambiţia. Pentru a scăpa din aceste situaţii în care suntem luaţi ostatici din punct de vedere emoţional, fiecare dintre noi are nevoie de o bază ce-i conferă siguranţă – o persoană, un obiectiv sau un obiect care ne oferă un loc în care ne simţim protejaţi, care ne dă o stare de confort şi este o sursă de energie.

Acest lucru este important pentru manageri pentru că ei au nevoie să-i motiveze pe oamenii lor să răspundă la schimbarea circumstanţelor şi obiectivelor. Atunci când angajaţii trebuie să facă o schimbare, ei opun rezistenţă, de fapt, la schimbare în sine. Ei opun rezistenţă suferinţei şi fricii de necunoscut care vin odată cu schimbarea. Acest lucru îi face pe mulţi angajaţi să gândească mai defensiv, să devină reţinuţi şi să reziste la ideea de a urmări succesul şi de a juca având în minte ideea că vor câştiga, nu că s-ar putea să piardă. La locul de muncă, liderii care manifestă grijă şi interes pentru viaţa angajaţilor lor şi pentru instaurarea unui set de reguli previzibile sunt cei care creează, între ei şi oamenii lor, un ataşament sănătos, care le conferă celorlalţi puterea de a accepta riscurile ce pot apărea atunci când se urmăreşte obţinerea succesului.

Studiul făcut de Naomi şi cele făcute de alţi experţi în neuroştiinţe ne ajută să înţelegem de ce toate acestea au logică. Lipsa sentimentului că eşti conectat cu ceilalţi creează suferinţă – nu doar disconfortul singurătăţii, ci chiar simptome analoage durerii fizice. De fapt, unele dintre regiunile creierului care răspund la durere fizică răspund şi la durere socială – la sentimentele dureroase asociate cu respingerea socială sau cu pierderea. Experimentul făcut de Naomi la UCLA (University of California, Los Angeles) a arătat că analgezicul Tylenol chiar reduce sentimentul de a fi rănit sau atenuează suferinţa cauzată de izolare socială sau de respingere.

Starea de a te simţi conectat este, în sine, o răsplată pentru creier. Acest lucru se datorează faptului că avem un creier care a evoluat în aşa fel încât să preţuiască foarte mult ataşamentul social. Din cauză că maturizarea fiinţelor umane durează atât de mult în comparaţie cu alte specii, suferinţa socială a devenit o cale prin care suntem încurajaţi să rămânem ataşaţi social, pentru a promova supravieţuirea. Dacă separarea de persoana care are grijă de noi este o ameninţare pentru supravieţuirea noastră, faptul că ne simţim răniţi din cauza separării de acea persoană ar putea fi o adaptare menită să prevină această separare.

Nimeni nu sugerează că managerii ar trebui să se comporte sau să se vadă pe ei înşişi într-o manieră părintească sau paternalistă; aceste constatări rezultate din studii îi ajută pe manageri să lucreze cu punctele forte şi tendinţele naturale ale oamenilor în loc să lucreze împotriva lor. Izolarea unui angajat prin pretenţii emise de pe o poziţie de autoritate şi prin intimidare îi declanşează un sentiment de izolare şi îl fac să se simtă ameninţat şi să îi fie frică. În urma acestor senzaţii creierul apasă brusc pe frâna cortexului prefrontal, fără ajutorul căruia oamenilor le este mult mai greu să gândească în mod productiv.

Studiul nostru arată o altă latură pozitivă a dezvoltării ataşamentelor de siguranţă la locul de muncă: faptul că avem în jur persoane de sprijin în timpul experienţelor stresante ne ajută să rămânem mai relaxaţi şi reduce reacţiile la ameninţările percepute; legăturile strânse dintre oamenii unei echipe pot ajuta echipa să supravieţuiască şi chiar să se descurce foarte bine în situaţii de criză. Din experimentele noastre în care i-am supus pe oameni unor şocuri electrice slabe, am aflat că aceste şocuri le dau un disconfort mult mai mare dacă le sunt administrate în prezenţa unui străin faţă de situaţia în care le sunt administrate în prezenţa unui prieten sau partener. Oferirea de sprijin moral este o răsplată psihologică şi pentru cei care oferă sprijinul, generându-le un sentiment de satisfacţie şi de conectare cu celălalt.

Este un clişeu credinţa că un comandant aspru, ai cărui soldaţi au în el o încredere profundă, ar avea o şansă mai mare de a-şi conduce echipa în aşa fel încât să supravieţuiască unui atac foarte riscant. Sau că echipajul unei nave care are intuitiv încredere în căpitan şi îi urmează ordinele va supravieţui unei furtuni. Dar este vorba de mai mult de un clişeu; este un răspuns uman util la stres. Ca manager al oricărei întreprinderi, vei avea parte de propria ta furtună într-o bună zi. Atunci şi tu, şi echipa ta, veţi fi testaţi – şi nu veţi mai avea timp să vă cunoaşteţi unii pe ceilalţi. Aşa că explorează, încă de pe acum, puterea leadership-ului personal.

Naomi Eisenberger este profesor-asistent de psihologie socială la UCLA. George Kohlrieser este psiholog specializat în domeniul organizaţional şi cel clinic, profesor de leadership şi comportament organizaţional la The International Institute for Management Development şi consultant al unor organizaţii globale din întreaga lume.