Vrei să obţii dedicare din partea angajaţilor tăi? Fii tu însuţi dedicat lor

Mai erau trei săptămâni până când urma să trecem la o îmbunătăţire majoră a serviciilor şi lucram sub un program foarte strâns. M-am gândit că trebuia să fac ceva pentru a recunoaşte public pierderea suferită de toată lumea dar, în acelaşi timp, eram sub presiunea de a finaliza pregătirile la timp. M-am dus la şeful meu, preşedintele companiei, şi l-am întrebat ce părere are. El s-a gândit că ar trebui să le permitem angajaţilor care fuseseră apropiaţi de colegul nostru să se ducă şi să-i viziteze familia, dar aveam un deadline de respectat. Mi-a spus că nu are de gând să-mi spună ce să fac, dar că trebuia în orice caz să îndeplinesc obiectivele pe care ni le stabilisem.

I-am ignorat sfatul. Eram într-o zi de miercuri, iar eu am decis să întrerup programul de lucru al companiei şi să le dau liber oamenilor până luni, după înmormântare. Membrii echipelor puteau să lucreze dacă vroiau, dar acele zile erau declarate oficial ca fiind libere. Decizia a fost întâmpinată cu multă uşurare. În felul acesta era eliminată tensiunea pe care o simţeau oamenii din cauză că se simţeau împărţiţi între dorinţa de a fi un coleg bun şi cea de a-şi face treaba.

Nu a durat mult şi a devenit clar că impactul pozitiv al faptului că lăsam deoparte munca pentru a onora un membru al echipei valora mult mai mult decât zilele de lucru pierdute. De fapt, oamenii şi-au văzut după aceea de treabă şi am reuşit să finalizăm upgrade-ul înainte de termen. Un lucru şi mai important a fost mesajul pe care l-am transmis, şi anume că preţuiesc oamenii ca persoane individuale mai mult decât orice realizare obţinută la serviciu. Şi, din cauză că membrii echipei înţeleseseră acum că fiecare dintre ei este valoros şi special, ei şi-au amplificat considerabil dedicarea emoţională cu care urmăreau să ajute la succesul meu şi al companiei. A fost un punct de cotitură în norocul companiei. Şase luni mai târziu, preşedintele companiei mi-a spus că s-a înşelat şi că am făcut ceea ce trebuia când am oprit activitatea pentru a le da oamenilor zilele libere cuvenite.

Şi nu e vorba, bineînţeles, de faptul că aş fi urmărit deliberat ca lucrurile să se întâmple aşa cum s-au întâmplat. A fost vorba, pur şi simplu, de o decizie pe care am luat-o pe neaşteptate, chiar dacă îmi respectam sistemul intern de valori ce îmi indica să mă port omeneşte şi să fac ceea ce se cuvenea într-o asemenea situaţie. Dar am aflat că motivaţia cea mai mare pentru membrii echipei provine din a avea genul acela de legătură emoţională cu liderul lor.

Aşa că în următorul meu job am căutat moduri prin care să fac ceea ce trebuie şi să câştig acea dedicare emoţională. Eram CEO-ul unei companii aflate în primele stadii de dezvoltare şi care era susţinută financiar printr-o infuzie de capital de risc; după ascensiunea puternică în care s-a aflat în timpul perioadei de glorie a dot-com-urilor, compania fusese decimată în perioada de “spargere a balonului speculativ” ce a urmat acelei creşteri explozive. În decursul anului precedent, compania înregistrase pierderi de peste 14 milioane $ şi avusese venituri de numai 3 milioane $. Au fost necesare nişte schimbări mari şi dureroase – inclusiv concedieri masive – pentru redresarea financiară a companiei. Dar mai aveam multe de făcut, iar eu trebuia să găsesc nişte moduri de a-i motiva pe cei 100 de angajaţi care rămăseseră în companie.

După ce redresarea a început să se producă, am obţinut o finanţare de 50 milioane $ sub formă de capital de risc. După recapitalizare, investitorii au alocat angajaţilor 15% din acţiunile companiei – 7,5% mie şi 7,5% tuturor celorlalţi angajaţi. Eu sunt pentru ideea ca CEO-ul să deţină un pachet mare de acţiuni la compania pe care o conduce, dar o asemenea împărţire mi s-a părut profund nedreaptă. Mi s-a părut, de asemenea, că este o oportunitate pentru “a-ţi merge bine datorită faptului că le faci altora un bine” – şi de a obţine de la angajaţi dedicarea emoţională de care aveam nevoie pentru a continua să avansăm, în condiţiile în care mediul economic era foarte dificil.

Am alocat opţiunile de a cumpăra acţiuni aşa cum a indicat board-ul companiei. Atunci când procesul de alocare s-a încheiat, m-am dus şi am cerut board-ului permisiunea de a ceda celorlalţi angajaţi aproape jumătate din noile mele opţiuni de a achiziţiona acţiuni (3,5% din companie). Membrii board-ului erau cu toţii investitori de capital de risc, care nu înţelegeau de ce aş renunţa, de bună voie, la nişte bani în favoarea altora. Dar, după ce şi-au revenit din şocul iniţial, nu au văzut niciun motiv pentru care ar trebui să încerce să mă oprească. Am trimis scrisori angajaţilor, pe adresa lor de acasă, în care îi anunţam că le oferim o creştere cu aproape 50% a drepturilor lor de a cumpăra acţiuni ale companiei. Soţiile sau soţii care au primit scrisorile au început să-şi sune soţul sau soţia la serviciu, ca să întrebe ce se întâmplă. Am anticipat o asemenea reacţie şi am întrunit o şedinţă cu toţi angajaţii în acea după amiază. În faţa întregii echipe reunite, le-am explicat oamenilor ce am făcut. La început, oamenii au fost atât de uimiţi, că s-a făcut brusc linişte în sală. Toţi se întrebau dacă au auzit bine ce le-am spus. Dacă aş spune că au fost şocaţi şi încântaţi, ar fi un eufemism.

Dar au devenit, în acelaşi timp, şi foarte dedicaţi. De exemplu, în mod normal furnizarea de servicii pentru update-uri de software se oprea joia după-amiaza – ceea ce nu era tocmai optim, dar era aceptabil. În următoarea săptămână, termenul limită până la care ofeream update-uri a fost extins până duminică după-amiaza, ceea ce era un deadline mult mai bun, fiincă afecta mult mai puţini clienţi. Şi nici măcar nu a trebuit să le cer angajaţilor să facă acest lucru. Oamenii din echipă ştiau că acesta era lucrul cel mai bun pentru companie, chiar dacă asta însemna că unii dintre ei urmau să lucreze duminica. Din acel moment, motivarea oamenilor nu a mai fost o problemă. Am fost singurul furnizor independent de pe segmentul nostru de piaţă care a reuşit să supravieţuiască acelor vremuri grele. Iar astăzi, după 12 ani, compania încă este viabilă.

Dacă vrei să obţii o dedicare emoţională din partea oamenilor care lucrează pentru tine – sau cu tine, sau din partea oamenilor cu care ai relaţii de afaceri – trebuie să fii dispus, la rândul tău, să le fii dedicat, fără ca ei să-ţi solicite acest lucru şi fără să speri că vei fi răsplătit direct pentru dedicarea ta.

Ai putea să te gândeşti strategic, încă de pe acum, la modul în care ai putea face lucrul acesta, astfel încât să fii pregătit atunci când ţi se iveşte în faţă oportunitatea de a întreprinde genul de acţiuni ce produc asemenea rezultate. Dar nu este un lucru pe care să-l poţi obţine forţat sau pe care să-l mimezi. Dacă faci ceva exclusiv pentru câştigul economic pe care l-ai putea obţine din acel gest, se va vedea şi, cel mai probabil, vei eşua. O parte din secretul care-ţi permite să atingi punctul de echilibru stă în a-ţi place de oamenii cu care lucrezi – şi a lucra cu oamenii de care îţi place. Atunci nu eşti nevoit niciodată să te prefaci.

Jim Dougherty, un CEO veteran în industria de software şi în domeniul antreprenoriatului, este Senior Lecturer la Sloan School of Management din MIT – Massachusetts Institute of Technology.