Flexibilitatea bazată pe încredere devine noua normă? Cum construiesc companiile sentimentul de apartenență în era muncii de oriunde | CEO + HR Roundtable
Flexibilitatea muncii este o ecuație a încrederii între angajat și angajator, iar companiile caută metode diverse prin care îi încurajează pe angajați să revină la birou pentru a lucra mai eficient în echipă. La schimb, angajații sunt recompensați cu un beneficiu tot mai des întâlnit în corporații: zile suplimentare de concediu plătit, peste cele stipulate în lege. Acestea au fost câteva dintre concluziile evenimentului CEO + HR Roundtable organizat de Revista CARIERE în parteneriat cu Up România în luna iunie, la sediul Orange România.
Pandemia a reconfigurat harta muncii și a transfromat flexibilitatea dintr‑un beneficiu de nișă într‑o așteptare generală. Acum, la câțiva ani de la marea resetare, companiile caută opțiuni care să îmbine nevoia de autonomie a angajaților cu necesitatea fundamentală de a menține o cultură organizațională solidă, de a stimula inovația și de a reconstrui sentimentul de apartenență. Însă aceasta este o stradă cu două sensuri, unde libertatea oferită trebuie să se întâlnească cu implicarea cerută, iar soluția pare să graviteze în jurul unui factor‑cheie: încrederea.
„Când vorbim de flexibilizarea muncii, nu este doar un acord referitor la programul de muncă, este o formă de încredere reciprocă. Așadar, noi aplicăm tot ce se poate aplica în materie de program de lucru: de la lucru hibrid la lucru 100% remote, 100% de la birou, program flexibil, respectiv ore de începere a programului de lucru și de terminare diferite față de programul standard”, a spus Luiza Müller, HR Director, Orange România.
Compania a adoptat o varietate de modele de lucru: de la hibrid (3 zile la birou și 2 de acasă pentru non‑manageri, 4 zile la birou pentru manageri) la remote complet sau prezență exclusivă la birou (5 zile la birou pentru membrii echipei de top management), în funcție de nevoile individuale și de natura muncii fiecărui angajat în parte.
„Singurul lucru pe care nu îl facem este să acceptăm munca din străinătate. Asta nu facem. În rest, avem toate variantele posibile și imposibile de muncă și ce este cel mai important este faptul că flexibilitatea se vede, cum spuneam, și în aceste nuanțe, că managerul este dispus să asculte, să empatizeze, să acorde susținere acolo unde situația personală o impune. Dar la fel de adevărat este că flexibilitatea nu este unilaterală, adică compania oferă libertate, oferă flexibilitate, dar cere implicare, pentru că numai așa echipele pot fi nu numai cu angajați mulțumiți, dar și cu angajați eficienți și care se conectează și lucrează împreună.”
Pe piața muncii, flexibilitatea a devenit un criteriu esențial pentru atragerea talentelor. Totuși, modul în care este implementată diferă considerabil, în funcție de cultura locală, specificul industriei și nivelul de maturitate a fiecărei organizații. Elena Pap, Director Europa în cadrul furnizorului de beneficii extrasalariale pentru angajați Up Group, confirmă că încrederea este liantul care permite acestor modele diverse să funcționeze.
„Încrederea este esențială – între salariat și companie, între angajat și liderul lui direct. Ea elimină întrebările legate de productivitatea angajaților care lucrează de acasă, permițând companiilor să se concentreze pe rezultate.”
În cadrul Up România, programul flexibil permite angajaților să lucreze 3 zile de acasă, cu zilele stabilite la nivel de departament pentru a asigura continuitatea proiectelor.
Marea provocare pentru lideri este să găsească acel punct de echilibru optim. La Ericsson, de exemplu, se urmărește o tranziție de la 2 la 3 zile de prezență la birou, recunoscând valoarea ambelor medii.
„Considerăm că nu există o soluție universal valabilă. Cea mai bună soluție este găsirea unui echilibru între munca de la distanță – care aduce avantaje în materie de productivitate individuală – și munca la birou, care încurajează colaborarea, contribuie la cultura organizațională și alimentează spiritul de inovație”, afirmă Daniel Tudose, Country Manager, Ericsson România.
Pentru companii precum Stefanini, care au îmbrățișat flexibilitatea încă dinainte de pandemie, astăzi modelul de lucru este fie full remote, fie hibrid. Totuși, chiar și aici există nuanțe.
„Ne‑am focusat mai mult pe analiza productivității, și atâta timp cât colegii noștri sunt productivi de acasă, nu avem nicio problemă să‑i lăsăm să lucreze preponderent remote. Singura condiție obligatorie este pentru echipa de management, care trebuie să vină la birou de două ori pe săptămână”, explică Andreea Maria Miron, EMEA People & Culture Director, Stefanini.
Dincolo de beneficiile tradiționale (tichete valorice, abonament medical etc.), în cadrul Stefanini angajații din IT primesc și zile libere adiționale. Astfel, pe lângă cele 21 de zile de concediu plătit legal, angajații care îndeplinesc anumite criterii mai primesc 6 zile de concediu, numite „internal bonus day” (la fiecare două luni lucrate, primesc câte o zi liberă).
Dincolo de cifre și rapoarte de productivitate, se conturează un consens asupra impactului mai profund al absenței fizice. Ioana Neacșu, Head of People, Ericsson România, avertizează că aceasta este partea nevăzută a aisbergului.
„Cred sincer că impactul acestei absențe fizice este mult mai profund decât vrem să recunoaștem. (…) Ne‑am uitat multă vreme la productivitate, la eficiență, la ce este «mai bine» pentru angajat. Dar se conturează tot mai clar că acest «bine» începe să devină «rău» — această statornicie acasă, această izolare, începe să producă efecte inverse. Și atunci, cum îi readucem pe oameni în birou? Aceasta e provocarea.”
Aici intervine cea mai delicată misiune a liderilor: comunicarea. Chemarea la birou poate fi percepută ca o lipsă de încredere, generând rezistență. Monalisa Ungureanu, CEO, Agrii, a surprins această dilemă:
„Vorbim de flexibilitate, vorbim de beneficii, mereu. Este o realitate pe care trebuie să o tratăm cu foarte multă atenție. Pentru că, pe de o parte, în cultura organizațională, noi spunem: oferim autonomie, încurajăm încrederea, îndrăzneala, curajul. Dar, pe de altă parte, când oamenii sunt chemați la birou, reacția este: «Păi ce, n‑ai încredere că lucrez de acasă?». Așadar, trebuie să schimbăm felul în care vindem această idee. Pentru că, din perspectiva lor, pare că punem sub semnul întrebării seriozitatea lor.”
În majoritatea cazurilor, visul „work from anywhere” se lovește de realități pragmatice.
„Un angajat din România nu poate să lucreze, de exemplu, din Grecia pentru biroul din România. Nu pentru că nu vreau eu — ci din perspectiva legală și a tuturor implicațiilor”, spune Eliza Irimia, EMEA CFO, Stefanini.
Cu toate acestea, compania a găsit soluții pentru angajații valoroși care doresc să se relocheze, transferându‑le contractele către entități din alte țări, precum Spania sau Portugalia, respectând legislația locală.
Anca Decu, People & Culture Director, Up Romania, a subliniat că transformarea culturii organizaționale în contextul muncii hibride este inevitabilă: „Cultura organizațională, în modelul hibrid sau complet remote, este profund transformată. Nu mai este aceeași și nici nu va mai fi.”
Ea observă o încetinire a ritmului inovației, un proces care depinde de colaborarea fizică și schimbul de idei. Pentru a răspunde acestor provocări, companiile investesc în formarea managerilor pentru a coordona echipe distribuite și în crearea de momente care să aducă echipele împreună, fie și temporar, pentru a reconstrui legăturile interpersonale.
Într‑un domeniu dinamic precum agricultura, unde sezonalitatea joacă un rol esențial, flexibilitatea vine aproape natural. Adevărata provocare rămâne însă comunicarea, spune Mirela Mateiași, HR Director, Agrii.
„Este esențial ca flexibilitatea să fie percepută ca echitabilă de toți colegii, context în care comunicarea reprezintă provocarea principală pentru noi. În zona administrativă, lucrăm după un model hibrid: 3 zile la birou și 2 remote, cu program flexibil de început și sfârșit al zilei. Există însă perioade aglomerate, cum e martie‑aprilie, când echipele se coordonează astfel încât să fie mereu cineva disponibil, în legătură cu activitatea din teren. În vânzări, flexibilitatea este firească, deoarece munca este strâns legată de activitatea fermierilor, iar colegii sunt constant pe teren. În schimb, în zona depozitelor, flexibilitatea e dificil de aplicat. Nu din lipsă de dorință, ci din cauza lipsei unor soluții viabile sau a automatizărilor care ar permite acest lucru. Poate în viitor va fi posibil, dar momentan, infrastructura nu o permite”, a concluzionat Mirela Mateiași.
Foto: Revista CARIERE
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 299 | Iulie 2025