Leadershipul lui Adrian Stanciu: „Oamenii au nevoie de lideri, nu de prieteni”

Atitudinea lui deschisă şi foarte directă a făcut să putem intra rapid în subiect şi, fiindcă este specialist în management şi leadership, am vrut să ştiu cum e cel mai bine să fie un lider „Cred că poţi fi ferm şi amabil în acelaşi timp. Nu sunt dihotomice astea două. De fapt, asta este esenţa conducerii. Nu să fii zbir, ci să te urmeze lumea pentru că te iubeşte. Dacă te iubeşte, dar nu te urmează, nu e bine, iar dacă te urmează, dar nu te iubeşte, iar nu-i bine.”

Vrem lideri, prieteni avem

Aşadar, cauză şi efect. Te urmează pentru că te iubesc. „Oamenii au nevoie de lideri, nu de prieteni. Au prietenii lor. Dacă te-aşezi în pantofii de prieten, poţi să stai confortabil acolo şi se vor simţi confortabil, dar nu le faci nici lor şi nici ţie niciun bine. Până la urmă, lumea o să fie nemulţumită de chestia asta.” Totuşi, nu e cel mai uşor lucru din lume să le poţi face pe ambele simultan. E nevoie de echilibru, de un foarte bine dezvoltat simţ al măsurii, de capacitatea de adecvare la varii contexte. Micro sau macrocontexte.

„Asta nu-nseamnă că trebuie să fii al dracului sau distant. Deloc. Deseori sunt întrebat aşa: E cazul să fiu prietenos sau ferm? Răspunsul meu e ăsta: E cazul să fii ambele. Relaţia dintre fermitate şi apropiere nu e dihotomică, e carteziană. Le poţi face pe ambele, iar asta se numeşte talent. Leadershipul e un mers pe sârmă.” Adrian Stanciu e convins că unii oameni sunt buni pentru a conduce pe termen scurt, alţii pe termen lung, unii pot fi vătafi, alţii au amabilitatea sub piele, unii sunt extrem de abili naturalmente în a pune presiune, în timp ce alţii, fără niciun efort, ci datorită unei înzestrări personale, pansează răni. „Nu e mare lucru să fii într-un fel, ci în două feluri care sunt aparent opuse, ele fiind, de fapt, carteziene. Sunt pe două axe perpendiculare. Asta include felul în care interrelaţionezi cu motivaţia.”

Motivaţiile schimbă totul

Exact spus, felul lor. Sunt două. „Motivaţia extrinsecă şi motivaţia intrinsecă. Majoritatea sistemelor de conducere sunt construite pe motivaţie extrinsecă. Nici măcar nu-ţi trebuie tone de minte pentru asta. E un sistem simplu, adeseori simplist şi de cele mai multe ori prost. În momentul ăsta, funcţionează foarte prost peste tot în lume, dar s-au obişnuit aşa şi nu văd altfel. Consideră că altfel nu se poate.” Asta, în ciuda faptului că managementul are probe indubitabile că nu funcţionează; doar acesta este motivul pentru care apelează la consilieri pentru îmbunătăţirea situaţiei.

Citeşte şi: „Mary Barra şi importanţa primelor 90 de zile într-o funcţie"

„Motivaţia extrinsecă înseamnă că nu propui tu, ci ţi se propune. Nu cred că există conducător de tipul A şi de tipul B. Cred că există contexte care-ţi cer un anumit tip de combinaţie între aceste două dimensiuni. Şi în acea combinaţie trebuie să evoluezi, dar numai înţelegând contextul. Exemplul personal e văzut foarte des ca fiind esenţa conducerii. Nu-i nici pe departe. E doar igienic. Dacă nu dai exemplu personal, oamenii nu te urmează. Dacă-l dai, nu e deloc un motiv suficient să te urmeze.” Însă o fac întotdeauna dacă liderul este capabil să creeze un sistem care să-i determine să-l urmeze din dorinţă, nu din obligaţie. Şi iată cum crochiul celuilalt tip de motivaţie, cea intrinsecă, se desenează aproape de la sine. „E simplu: fac ceva pentru că vreau să fac, nu pentru că altcineva vrea.”

Management prin coerciţie

Din păcate, prima formă de motivaţie este preponderentă. Cine nu s-a lovit de ea şi nu s-a luptat cu ea să arunce primul piatra. „Motivaţia extrinsecă e bazată esenţialmente pe coerciţie. La rândul ei, coerciţia are trei piloni: stabilirea aşteptărilor, a măsurătorilor şi a stimulentelor. Oriunde vezi un sistem care conduce cu aceşti trei parametri să ştii că e un sistem coercitiv. Or, ]n acest caz, motivaţia îţi vine de la sistem. Sistemul care propune aşteptări, măsurători şi stimulente e unul coercitiv.” Însă cum „reuşeşte” sistemul să genereze ceva păgubos, deşi vizează contrariul, evident? „Uite-aşa: sistemul presupune că, de n-ar exista unul dintre aceste trei elemente, tu n-ai face nimic. Adică, lăsat fiind de capul tău, nu faci absolut nimic. Asta e o asumpţie complet tembelă şi radical falsă. Oamenii nu aşa funcţionează şi nu ăsta e motivul pentru care fac ceva-n viaţă. Avem catralioane de exemple în sensul ăsta.”

Creativitatea şi eficienţa se nasc din dorinţă, nu din obligaţie

Iar asta ar trebui să le fie limpede tuturor liderilor, nu doar celor care sunt capabili să-şi motiveze oamenii intrinsec. „Fac ceva pentru că eu cred că acel lucru trebuie făcut. Îmi doresc să fac lucrul ăla. Scopul metodelor coercitive, dacă ne-ntoarcem la ele, e să genereze aliniere. Există o altă asumpţie. Anume că, undeva, un geniu este capabil să prevadă viitorul cu aşa mare fineţe de detaliu încât să poată prescrie fiecărui om din organizaţie ce are de făcut într-un orizont de timp rezonabil de planificat. Adică fenomenul de analiză, planificare, desfăşurarea strategică a planului, apoi analiza varianţei, comanda şi controlul execuţiei să se poată face. Asta-nseamnă, în principiu, cam un an. Cine mai ştie cum o s-arate lumea peste un an, la nivelul ăsta de detaliu?! E complet penibil să-ţi imaginezi c-aşa ceva se poate. Totuşi, sunt inimaginabil de multe organizaţii care-s conduse aşa. În ciuda minţii.”

Aici cred că ar fi locul unei pagini goale, în care cei care practică sistemic metoda coerciţiei, desigur, ambalată în fraze înălţătoare şi lipsite de substanţă, să explice de ce o fac. Deşi, dacă ar şti, ar putea singuri să schimbe radical sistemul. Ceea ce nu se-ntâmplă. Dar corect este să spunem că motivaţia intrinsecă nu este ceva perfect rotund, lipsit de provocări în aplicare.

„Să ştii că ridică următoarea problemă: dacă eu fac lucrurile cum vreau să le fac, atunci cum facem noi, toţi, să tragem în aceeaşi direcţie? Cum facem ceva-mpreună? Aici trebuie construit un alt model de conducere, care are altă paradigmă, alte premise fundamentale pe care se bazează. În primul rând, pe atracţie, şi anume pe stabilirea scopurilor comune şi a valorilor comune.”

Echipa este esenţială

Aud asta foarte des, aşa că vreau o definiţie. Ba, mai mult, chiar geneza formării unui astfel de grup profesional funcţional. „Ce face un grup de oameni să fie o echipă? Două lucruri: scopuri comune şi valori comune. Dacă are doar scopuri comune, e o haită. Dacă are doar valori comune, e o gaşcă. Ca să fie o echipă, trebuie să le aibă pe ambele.” Şi nici acestea două nu sunt modele de conducere dihotomice, ci tot carteziene, iar locul unde se poziţionează organizaţia depinde întâi de toate de nivelul de predictibilitate al mediului. „Dacă pot prezice pe un an ce are de făcut fiecare om, nu prea mă interesează ce valori are. Atunci, îmi propun o organizaţie-n care oamenii sunt acolo ca să facă o treabă. Îi motivez extrinsec, îi plătesc pentru performanţă, le creez un mediu care să nu genereze insatisfacţie, adică mă uit numai la dimensiunile igienice ale mediului şi cam asta e.”