De ce este feedback-ul atât de complicat?

Distingem câteva niveluri ale feedback-ului:

• flatarea
• sublinierea unor fapte și lucruri evidente
• trezirea întrebării oare chiar așa sunt?
• Bulls-eye, sau feedback-ul de tip revelație

Când oferi feedback

Oferirea de feedback este deseori percepută atât de manager cât și de cel care primește ca o formă corporatistă de a ascunde critica sau "săpuneala" ce urmează. Prin urmare, premisa este una greșită: ar trebui să oferim și să primim feedback și când se face ceva greșit dar și când se face ceva bine, în egală măsură. Când una sau alta deține o pondere mult prea mare, atunci ceva este în neregulă.

Apoi, feedback-ul oferit trebuie să conțină obligatoriu următoarele aspecte:

• Situația exactă (moment, zi, oră, acțiune) pentru care se oferă feedback. Un feedback de genul: am observat că mereu întârzii la serviciu sau vezi că ridici mereu tonul la colegi, este unul ce s-a transformat mult prea ușor în judecata de valoare și etichetare, și nu face decât să pună primitorul în defensivă.
• Posibilele consecințe ale comportamentului trebuie să fie relevante pentru primitor și nu pentru colegii acestuia sau pentru manager: dacă vei mai întârzia, vei supăra colegii sau mă vei face să-mi schimb părerea despre tine… este foarte posibil ca primitorului să nu-i pese nici de una, nici de alta și astfel este indicat să legăm consecințele de așteptările personale, de viitor ale celui ce primește feedback
• Recomandări și alternative de urmat pentru schimbarea comportamentului: ți-aș recomanda pe viitor să încerci variantele următoare…
• Beneficii și rezultate ale schimbării comportamentului legate de obiectivele personale ale celui care primește. Este răspunsul la întrebarea de ce aș face această schimbare pe care mi-o ceri? Sau cu ce mă ajută dacă fac asta?

Managerii noștri știu din cărți și de la managerii lor că este bine să ceri feedback, să iei pulsul oamenilor, sau să-i întrebi și pe ei de sănătate. Departe de a fi o chestiune de suprafață, cererea de feedback este poate un proces mult mai complex decât oferirea.

De ce? Pentru că atunci când mă duc să cer feedback, îi cer persoanei din fața mea să observe ceva la mine ce nu am observat eu și care m-ar putea ajuta să mă dezvolt. Cererea de feedback din partea membrilor echipei este făcută deseori sub forma: ce pot să fac eu sau ce pot să schimb la mine pentru a te ajuta pe tine, subordonatul meu. Formula aceasta, deși pare că cere feedback despre manager, pune de fapt lupa tot pe angajat și părerile lui. Prin urmare, deseori feedback-ul primit este unul de genul: ești ok, n-am nimic de spus și oricum îți spun când este cazul…

Paradoxal, cererea de feedback trebuie să conţină o mică doză de egoism: ce trebuie să fac eu, managerul, pentru a deveni mai bun, pentru a-mi îmbunătăți abilitățile și implicit de a vă ajuta pe voi, echipa mea, să deveniți mai performanți? Cererea de feedback trebuie într-adevăr să se axeze pe noi și pe cum putem să ne dezvoltăm. Aceasta este cauza pentru care este atât de greu de primit feedback util, pentru că în primul rând trebuie avem încredere în opinia celui care ni-l oferă, în al doilea rând trebuie să-i vedem utilitatea și să ne ajute să ne dezvoltăm personal, iar în al treilea rând trebuie ca cel ce ni-l oferă să se deschidă suficient pentru a ne da părerea sinceră și completă.

Prin urmare, feedback-ul eficient are următoarele caracteristici:

• oferă un sentiment de câștig după ce este primit
• în general oferă încurajări sau motivație pentru a schimba un comportament
• se axează pe comportament și nu pe persoană
• descrie impactul comportamentului
• oferă vartiante de schimbare
• este în stransă legătură cu obiectivele personale ale celui care primește feedback
• se axează pe ceea ce este de îmbunătățit și nu pe ceea ce s-a greșit
• promovează o atmosferă pozitivă

Dacă dorim să oferim feedback, trebuie să ținem cont de cât de dificil de schimbat este obiectivul ales. Cele mai ușor de schimbat și de oferit feedback sunt abilitățile legate de job, iar cel mai greu este de oferit feedback pentru schimbarea unor trăsături de personalitate.

________________________________________________________________________________

Nicu Aleman are o experiență de peste 12 ani în companii precum Orange, Oracle și Microsoft unde a ocupat poziții de People Management, Partner Account Manager și Business Development. Experiența de business a fost obținută la nivel european, dar și în România, dezvoltând canale de vânzare prin parteneri, programe de parteneriat și construind echipe internaționale de presales. Nicu este membru al Asociației Române de Dezbateri, Oratorie și Retorică (ARDOR) din anul 2000. Pe lângă acestea, Nicu este și trainer atestat CNFPA, livrând traininguri de business și soft skills de mai bine de 5 ani.