Cariera ta trebuie să evolueze orizontal. Află de ce.

Numai că pentru aplicarea acestei iniţiative de amploare erau necesari câţiva ani de muncă intensă, aşa că CEO-ul a apelat la preşedintele diviziei din America de Nord, ca să se ocupe el de proiect full-time. Preşedintele, hai să-i spunem Bill, lucra în companie de mulţi ani, înţelegea foarte bine problemele de inginerie şi din supply-chain (lanţul de aprovizionare) şi era respectat de toţi.

Singura problemă era că lui Bill i se părea că un asemenea post ar fi fost jenant pentru el. „Uite ce e“, a spus el, „acum am în subordine 10.000 de oameni şi am cea mai mare contribuţie la bilanţul companiei. Dacăm-aş apuca să conduc o echipă de proiect, toată lumea se va gândi că «am fost pus pe linie moartă». Mai bine m-ai fi dat afară“.

CEO-ul, deşi era şocat, s-a menţinut pe poziţie şi a arătat că Bill era perfect pentru noul rol, care era de importanţă majoră. În cele din urmă, Bill a cedat, iar noua poziţie în care a fost numit a fost anunţată în companie. Aşa cum era de aşteptat, în zilele care au urmat, Bill a primit zeci de emailuri şi telefoane prin care oamenii l-au consolat pentru „retrogradare“ şi s-au oferit să îl ajute să-şi găsească un job în altă parte. Şeful de la Resurse Umane chiar l-a întrebat pe CEO dacă nu ar trebui să îi reducă lui Bill nivelul de încadrare în ierarhia companiei şi bonusul pentru performanţă pe care-l primea. Nimeni nu l-a felicitat pe Bill.

Şi atunci mă întreb: de ce presupun oamenii că un titlu impozant e un atu mai important decât o iniţiativă care creează valoare pentru companie? Răspunsul stă în faptul că ierarhia corporatistă este mai mult decât un mod de a structura organizaţia: este la baza modului în care gândim despre relaţiile din companie, contribuţia pe care o aduce fiecare la dezvoltarea ei, cariera şi succesul.

Cei mai mulţi dintre noi ne-am maturizat având în minte presupunerea că succesul în carieră este vertical. Că urcăm pe scara ierarhică şi trecem de pe poziţii de junior pe poziţii de senior. În felul acesta, suntem într-o concurenţă implicită cu ceilalţi fiindcă, pe măsură ce avansăm în ierarhie, poziţiile în care putem fi promovaţi sunt din ce în ce mai puţine. E ca în emisiunile acelea TV de tip „reality show“ în care oamenii sunt alungaţi de pe insulă.

Problema cu această paradigmă de gândire este că munca de care este nevoie în ziua de azi într-o companie nu mai e împărţită în sarcini mici care au nevoie, pentru a fi puse laolaltă şi cap la cap, de „straturi“ de management plasate din ce în ce mai sus. Mare parte din munca depusă este de fapt realizată prin procese orizontale care „traversează“ diferitele funcţiuni, unităţi regionale şi specializări din companie. Drept urmare, adevăratul succes provine mai puţin din controlul asupra oamenilor care îţi sunt subordonaţi direct şi mai mult din capacitatea de a alinia, pentru atingerea unui obiectiv, toate părţile interesate din jurul tău.

Dată fiind structura ierarhică din majoritatea organizaţiilor, vom continua să urmăm în carieră trasee îndreptate în sus. Numai că, din ce în ce mai mult, cei care vor contribui cu adevărat la dezvoltarea companiei vor fi managerii de proces şi de proiect, care sunt capabili să asigure un leadership orizontal. Pentru a susţine această mare schimbare, organizaţiile vor avea nevoie să răsplătească şi să ofere recunoaştere contribuţiilor orizontale la fel de mult, şi poate chiar mai mult, faţă de cum fac în cazul poziţiilor tipic ierarhice. În acelaşi timp, fiecare dintre noi va trebui să treacă de presupunerile pe care le face despre avansarea în ierarhia companiei şi să se gândească mai mult la cum putem aduce valoare „de la un capăt la altul al companiei”. Iar atunci când se va întâmpla aşa ceva, toţi oamenii din lume care trec prin schimbări în carieră similare cu a lui Bill vor fi felicitaţi, nu consolaţi, pentru promovarea în poziţia de conducere a unei echipe de proiect.

(Ron Ashkenas este Managing Partner al companiei Schaffer Consulting şi unul dintre co-autorii cărţilor “The GE Work-Out” – despre cum să implementezi metoda revoluţionară folosită de compania General Electric pentru a scăpa de birocraţie şi a ataca problemele organizaţionale, în modul cel mai rapid – şi “Organizaţia fără graniţe”. Cea mai recentă carte a sa este “Pur şi simplu eficient”).