Cum e să fii manager în Ucraina
În toată acea confuzie, eu am avut două priorităţi clare: să fac tot ce pot pentru a asigura, indiferent cât ne-ar fi costat, siguranţa angajaţilor noştri, precum şi să menţin operaţiunile noastre în stare de funcţionare, în orice măsură era posibil.
Am încercat să le dau oamenilor din echipa mea din Ucraina această perspectivă. Atunci când lucrurile merg prost în afaceri, ajungi să cazi pradă cu uşurinţă sentimentului de anxietate, să te simţi responsabil de orice şi chiar să îţi fie ruşine. Dar tot ceea ce poţi face este să iei cu promptitudine nişte decizii bune, care să permită companiei să meargă mai departe, dacă ai suficientă detaşare ca să vezi clar prin toată confuzia. Necazurile Ucrainei mi-au oferit oportunitatea de a construi şi întări capacitatea de leadership a oamenilor din echipa mea de management.
O situaţie de criză generează un sentiment de groază atotpătrunzător. Eu numesc asta „spaima care îţi înceţoşează complet capacitatea de judecată” şi am văzut cum o asemenea stare a dus organizaţii întregi la o stare de paralizie completă. Ca să asiguri antidotul pentru o asemenea stare, trebuie să-i ajuţi pe oamenii tăi în aşa fel încât ei să se simtă în siguranţă şi să se simtă sprijiniţi.
Comportamentul nostru, ca echipă de management, a contat mult. Eram 11 oameni în top management şi cu toţii ne-am propus şi am urmărit mereu să fim atenţi, concentraţi şi disponibili pentru cei 200 de oameni din biroul nostru, pentru alţi 450 de oameni care lucrau în birourile şi punctele noastre de lucru din ţară şi pentru cei 750 de oameni din fabrica noastră din Ucraina. Ne-am menţinut sentimentele şi emoţiile sub control, în timp ce încercam să fim „prezenţi” emoţional pentru oamenii noştri, astfel încât ei să poată discuta cu noi despre spaimele şi îngrijorările lor.
Prioritatea noastră a fost cea de a-i menţine în siguranţă pe ei şi familiile lor şi, în acest scop, am instituit în perioada în care criza ajunsese la cel mai grav nivel practica numărării în fiecare noapte a angajaţilor prezenţi la serviciu, prin bifarea lor pe lista de angajaţi, precum şi practica a emiterii de rapoarte privind siguranţa angajaţilor. Pe tot parcursul evenimentelor, noi am asigurat o comunicare constantă, prin actualizări ale rapoartelor prin care prezentam starea de fapt, prin decizii, schimbări şi prin emiterea de ghiduri cu recomandări privind modurile de comportament şi de reacţie cele mai potrivite cu nivelul la care ajungea criza într-un anumit moment dat.
Am mai făcut un lucru la fel de esenţial: ne-am sprijinit unii pe alţii prin faptul că am petrecut foarte mult timp împreună, împărtăşindu-ne gândurile şi râzând împreună. Noi am numit această perioadă în care ne-am apropiat foarte mult între noi „timpul petrecut împreună în cortul de tabără”. Această expresie provine de la un explorator al regiunilor arctice care ne-a spus că oamenii din echipa lui au devenit mai apropiaţi unii de alţii în timpul multelor ore pe care le-au petrecut împreună în cortul lor la sfârşitul fiecărei zile. Cu cât am petrecut mai mult „timp de stat împreună în cort”, cu atât am devenit o echipă de oameni mai apropiaţi unii de alţii şi mai calmi.
O criză aruncă pe fereastră orice urmă de predictibilitate şi îi forţează pe toţi să adopte moduri noi de conducere a unei companii. Pentru a gestiona efectiv şi eficient acel haos, e necesar să concepi şi să desfăşori scenarii de tip „ce facem dacă lucrurile iau această întorsătură …?”, calculând noile riscuri ce apar şi trecând iar şi iar prin listele de verificare. Cu fiecare nouă schimbare în modul în care evolua situaţia, noi am învăţat să evaluăm ce anume însemna situaţia pentru noi, punându-ne întrebarea: „Cu ce anume ne confruntăm şi care sunt consecinţele pe care le poate avea asupra noastră?”. A devenit ceva aproape automat să ne imaginăm opţiuni, să concepem planuri de urgenţă şi să identificăm punctele declanşatoare care urmau să ne dea semnalul de a trece imediat la acţiune. Ştiam ce vom face dacă fabrica noastră ar fi fost închisă, dacă telefoanele noastre ar fi încetat să mai funcţioneze sau dacă luptele s-ar fi intensificat şi ar fi fost necesară evacuarea. Era esenţial să luăm rapid decizii şi să evităm situaţiile în care am fi intrat într-un blocaj.
În timpul unei crize, oamenii din top management pot fi tentaţi să facă doar lucrul cel mai uşor: să se strângă laolaltă în „camera de război” şi să ia decizii importante. Dar este la fel de important ca ei să fie „afară pe teren” cu trupele şi „să conducă direct de pe front”. Eu i-am ajutat pe oamenii din echipa mea de conducere să înţeleagă faptul că intensificarea comunicării cu angajaţii este obligatorie în timpul unei crize. Oamenii sunt mai puţin derutaţi şi mai puţin predispuşi să intre în panică atunci când înţeleg ce se întâmplă. Tonul vocii şi limbajul corporal sunt, de asemenea importante, fiindcă toată lumea înţelege indiciile non-verbale. Noi am aflat că este de mare ajutor în asemenea situaţii grave dacă minimalizăm consecvent aşteptările catastrofale şi dacă, în acelaşi timp, evităm prezentarea „îndulcită” a unor fapte sau situaţii grave, astfel încât oamenii au ştiut că le spunem lucrurilor pe nume şi că primesc întotdeauna de la noi un răspuns direct şi realist.
Ca să fie capabili să gestioneze o criză, oamenii din management trebuie să se obişnuiască să se bazeze unii pe alţii. Fiecare persoană din echipa mea de management avea un set diferit de abilităţi şi o personalitate foarte diferită de a celorlalţi. În funcţie de circumstanţe, de fiecare dată „ieşeau în faţă” alţi oameni „ca să deschidă drumul” şi să-i conducă pe ceilalţi mai departe. Directorul nostru care se ocupa de sistemele informaţionale a conceput rapid un plan ce ne-ar fi permis să lucrăm de la distanţă în cazul în care luptele armate ar fi cuprins zonele în care se aflau birourile noastre. Directorul nostru de operaţiuni a condus echipa noastră ce se ocupa de managementul situaţiilor speciale, astfel încât să putem răspunde rapid la potenţialele ameninţări şi la schimbările constante ce aveau loc.
Alţii membrii ai echipei de conducere le-au oferit sprijin psihologic angajaţilor care treceau prin căderi nervoase, au conceput planuri ce urmau să fie aplicate în cazul apariţiei unor evenimente neprevăzute sau au găsit adăposturi temporare pentru cei ale căror locuinţe erau în pericol. Niciodată nu am apreciat mai mult ca atunci diversitatea echipei noastre, iar „timpul nostru de cort” ne-a ajutat să profităm de toate talentele noastre reunite. Dezbaterile au fost încurajate, pentru că aveam mare nevoie să căpătăm nişte perspective cât mai variate, ca să putem identifica problemele şi să găsim soluţii.
Multe companii străine au decis „să taie Ucraina de pe listă”. În schimb, compania noastră a obţinut nişte rezultate excepţionale – menţinându-şi cota de piaţă, atingându-şi ţintele de vânzări şi realizându-şi majoritatea obiectivelor de afaceri – mai ales pe parcursul celor mai dificile opt luni ale crizei, scurse până în septembrie 2014, când încheierea Protocolului de la Minsk a dus la încetarea temporară a ostilităţilor.
Trăim într-o lume în care probabilitatea apariţiei unei crize este foarte ridicată, iar liderii trebuie să se pregătească să facă faţă la tot felul de evenimente neaşteptate. Este important să profităm de orice oportunitate care ni se iveşte – chiar şi atunci când au loc catastrofe – pentru a învăţa nişte lecţii noi şi a creşte ca oameni şi ca profesionişti.
Christos Tsolkas este vice-preşedinte pentru strategia globală de vânzări la compania americană producătoare de ţigări şi tutun Philip Morris International. Înainte de a prelua această funcţie, el a condus compania prin care Philip Morris îşi coordonează operaţiunile din Ucraina, Caucaz şi Republica Moldova.