Fiecare lider are nevoie de un disident-adjunct, care să-l contrazică
Numai că un volum vast de studii arată acum cât de important este să luăm în considerare puncte de vedere diverse şi contrare celor pe care le avem, nu doar în scopul de a deveni nişte persoane mai împlinite, mai complexe şi mai echilibrate, ci şi pentru a deveni capabili de a lua nişte decizii mai inteligente.
Din câte se vede, dezacordul are o valoare semnificativă.
Atunci când membrii unui grup sunt încurajaţi să exprime păreri divergente, ei nu doar oferă mai multe informaţii, dar le şi iau în considerare mai sistematic şi într-un mod mai echilibrat, mai puţin afectat de prejudecăţi. Atunci când oamenii se implică în conversaţie cu persoane care au păreri şi viziuni diferite de ale lor, ei devin mult mai capabili să îşi pună sub semnul întrebării presupunerile fundamentale pe care le-au făcut şi să identifice nişte alternative creative. Studiile făcute în acest domeniu au comparat abilităţile de a rezolva probleme existente în grupurile în care punctele de vedere „dizidente” sunt comunicate verbal şi în grupurile în care nu există acest obicei, iar rezultatele acestor studii au arătat că dezacordul este, de regulă, o precondiţie mai bună decât consensul pentru ajungerea la cea mai bună soluţie.
Şi totuşi, câţi lideri caută în mod activ şi încurajează opinii diferite şi chiar contrare propriilor lor opinii?
Mult prea puţini.
Preşedintele Lyndon Johnson era notoriu pentru faptul că descuraja opiniile „dizidente”, iar mulţi istorici cred acum că această atitudine a jucat un rol semnificativ în decizia lui de a intensifica amploarea operaţiunilor militare desfăşurate în Vietnam. Gândirea de grup excesivă este recunoscută acum ca fiind factorul care a susţinut decizia dezastruoasă luată de preşedintele Kennedy de a autoriza acţiunea clandestină prin care o brigadă paramilitară susţinută de CIA a fost debarcată pe o plajă din Golful Porcilor din Cuba, cu scopul de a-l răsturna pe Fidel Castro – acţiune în urma căreia toţi membrii brigăzii paramilitare au fost ucişi sau capturaţi de armata cubaneză. Profesorul de economie de la Universitatea Yale, Robert Shiller, a explicat că, atunci când s-a aflat în postura de a lansa un avertisment public privitor la stadiul de „balon umflat exagerat, gata să se spargă” în care era încredinţat că se aflau piaţa de acţiuni şi cea imobiliară, cu doar puţin timp înainte de declanşarea crizei financiare, el a făcut-o doar într-un mod „mai discret”, fiindcă „dacă deviezi prea mult de la linia consensului, te simţi potenţial ostracizat de către grupul din care faci parte şi rişti să devii un om «terminat»”.
Este acesta genul de gândire generat neintenţionat de către mediul de „club închis” din sala de consiliu a companiei pe care o conduci? Sau semnalezi în mod activ că vrei să auzi şi opinii opuse? Ideea este că trebuie să avem încrederea de sine necesară pentru a permite ca ideile şi poziţiile pe care le luăm să fie contrazise.
Eric Schmidt, preşedintele executiv al Google, a povestit că, în timpul şedinţelor, el caută în mod activ să îi asculte pe oamenii cu opinii diferite. Renumita „echipă de rivali” a lui Abraham Lincoln era compusă din oameni cărora le respecta intelectul şi care erau suficient de încrezători în ei înşişi să îl contrazică atunci când nu erau de acord cu punctul său de vedere. Stuart Roden, unul din cei doi manageri ai unui fond ce reprezintă „nava amiral” a firmei de consultanţă în investiţii Landsowne Partners şi este unul dintre cele mai mari fonduri de hedging din lume, îmi spune că unul dintre rolurile sale principale este, în viziunea lui, de a fi persoana care îşi provoacă subordonaţii să se gândească unde şi cum ar putea să se înşele şi apoi să evalueze modul în care acest lucru le-ar putea afecta procesul prin care ei iau decizii.
Cine din organizaţia ta serveşte drept dizidentul tău adjunct? Cine te interpelează când dezbaţi opţiunile pe care le ai la îndemână pentru alegerile pe care trebuie să le faci? Cine te încurajează să te gândeşti la idei pe care nu ţi le-ai imaginat vreodată şi care contrazic sau resping poziţia pe care ai luat-o într-o anumită chestiune? Cine te provoacă, punându-ţi opiniile sub semnul întrebării sau chiar contrazicându-le?
Oamenii nu sunt acei factori de decizie robotici şi lipsiţi de emoţii din manualele de economie, meniţi să ia de fiecare dată cele mai raţionale decizii. Mai degrabă, sunt predispuşi să comită o întreagă gamă de erori de raţionament şi să cadă în multe capcane de gândire.
Ştiai că atunci când oamenii primesc o informaţie care este mai bună decât se aşteptau – de exemplu, că probabilitatea ca ei să fie ţinta unei tâlhării este de fapt de numai 10%, când ei credeau că era de 20% – ei îşi revizuiesc credinţele în conformitate cu noile informaţii? Însă, atunci când noua informaţie este mai rea decât au prevăzut ei – să zicem că li se spune că riscul lor de a se îmbolnăvi de cancer nu este de 10% ci, de fapt, de 30% – oamenii au tendinţa să o ignore?
Emoţiile şi stările de spirit pot avea un efect serios asupra capacităţii oamenilor de a lua decizii inteligente. S-ar putea să ştii deja că stresul ne determină să avem o viziune îngustă de tip tunel, dar ştiai că studiile făcute asupra judecătorilor şi doctorilor dezvăluie faptul că, atunci când sunt stresaţi, ei regresează întorcându-se la propriile stereotipuri rasiale inconştiente? Sau că, dacă oamenii nu dorm de loc 24 de ore sau petrec o săptămână dormind doar câte patru sau cinci ore pe noapte, gândirea lor este la fel de compromisă pe cât ar fi fost dacă s-ar fi îmbătat cu alcool? Studiile mai arată că atunci când sunt în faţa unor opţiuni financiare, oamenii iau decizii mai proaste dacă au glicemia scăzută sau dacă sunt furioşi. Studenţii de sex masculin cărora li s-a cerut să ia o decizie financiară după ce li s-a arătat o imagine „neutră”, cum ar fi cea a unei pietre, sau o imagine „fierbinte” a unui model din catalogul Victoria’s Secret, au făcut nişte alegeri semnificativ mai proaste după ce s-au uitat la imaginea „fierbinte”.
Şi ce să mai zicem de predispoziţia oamenilor de a deveni excesiv de ataşaţi de trecutul lor?
Nokia era odată o mare companie. Începând din anii 1990, Nokia a dominat industria telefoanelor mobile. La apogeul dezvoltării sale, compania avea o valoare de piaţă de 303 miliarde $, iar în anul 2007, circa 4 din 10 telefoane mobile cumpărate în întreaga lume erau produse de Nokia.
Dar atunci când Apple a introdus în 2007 iPhone-ul său, care a schimbat regulile jocului pe piaţă, Nokia a fost prinsă dormind în post. Nokia crease un aparat în stil iPhone – complet cu touch screen color, hărţi şi opţiune de a face cumpărături online – cu vreo şapte ani în urmă, dar nu lansase niciodată produsul pe piaţă. Liderii Nokia au preferat în schimb să se ţină de ceea ce ştiau ei că „merge” şi dă rezultate: telefoane mobile solide şi pe care te poţi baza. Un fost angajat care lucra în echipa de dezvoltare de produs a Nokia pe vremea aceea a spus-o cel mai bine: „managementul a făcut ce făcea de obicei: a omorât produsul!”.
Managerii Nokia credeau că trecutul plin de succese al companiei va continua să ofere o îndrumare pe care se vor putea baza în viitor dar, aşa cum ştim acum, s-au înşelat. În cei şase ani de când a fost introdus pe piaţă iPhone-ul, Nokia a pierdut aproape 90% din valoarea sa de piaţă. Iar atunci când Microsoft a cumpărat business-ul cu telefoane mobile al Nokia, în decursul acestei luni, preţul „la care se vând lucrurile vechi de prin garaj” pe care l-a plătit pe acest business – doar jumătate din cât a plătit Google pentru Motorola anul trecut – a reflectat în mod ferm cât de jos a căzut fostul gigant al telefoanelor mobile.
Dizidentul tău adjunct trebuie să te alerteze când eşti pe cale să comiţi asemenea erori sau să manifeşti genul acesta de slăbiciuni. Iar atunci când el – sau ea – îţi vorbeşte pentru a te avertiza, trebuie să asculţi cu atenţie.
Noreena Hertz este profesor de globalizare la Rotterdam School of Management- Erasmus University şi la University College London. Cartea sa cea mai recentă este intitulată „Eyes Wide Open: How to Make Smart Decisions in a Confusing World.”