Liderii cu rol de CIO trebuie să „iasă din cutia IT-ului” şi să vadă business-ul ca un întreg

Convinge-ţi colegii că „fundaţia” IT-ului trebuie perfecţionată dacă vor să poată aduce inovaţii în business

Majoritatea marilor companii au investit – timp de decenii – prea puţin în IT. Au cheltuit de-abia minimul necesar, iar din cauză că s-au aşteptat ca IT-ul să funcţioneze doar la capacitatea ce permite „menţinerea luminii aprinse”, au reuşit să se descurce cât de cât: „atât timp cât sistemele mainframe nu sunt stricate, hai să nu le reparăm”. Numai că în ziua de azi, inovaţiile din tehnologie creează, în toate marile industrii, schimbări dramatice în modul în care clienţii vor să interacţioneze cu furnizorii lor. Companiile nu mai pot „scăpa basma curată” continuând să trateze IT-ul ca pe o marfă oarecare: aceste companii au acumulat în timp o datorie tehnică, iar acum a venit scadenţa plăţii.

Liderilor cu rol de CIO li se pare, în marea lor majoritate, că este relativ uşor să convingă echipa de directori executivi din care fac parte să investească într-o tehnologie care va creşte veniturile pe termen scurt. Dar li se pare considerabil mai greu să îi determine pe colegii lor să fie de acord cu investiţia pentru un upgrade major al infrastructurii, care va avea nevoie de 12 luni sau chiar mai mult până să aducă beneficii cu impact direct asupra business-ului companiei. Dar toţi liderii cu rol de CIO trebuie să găsească o cale de a-şi convinge colegii din echipa de conducere că, fără aceste investiţii în infrastructură, vor ipoteca viitorul companiei. Prin imagini, povestiri şi metafore care să rezoneze cu felul în care gândesc liderii companiei, Chief Information Officer-ii trebuie să le arate colegilor lor că investiţiile în ceea ce reprezintă fundaţia sistemului IT din companie sunt „miza minimă care trebuie pusă şi menţinută pe masa de joc” a inovaţiei. Dacă nu vor face acest lucru, aceşti lideri vor ajunge să fie zdrobiţi între „nicovala” tehnologiilor moştenite din trecut şi „ciocanul” cerinţelor dure ale business-ului.

Dezvoltă nişte directori executivi „hibrizi”, cu un set mixt de abilităţi şi cunoştinţe din business şi IT

Companiile care investesc prea puţin în IT sunt, cel mai probabil, şi cele care investesc prea puţin în oamenii lor talentaţi din IT. Un lider IT puternic trebuie să posede o combinaţie de perspicacitate în business, know-how în domeniul tehnologiei şi abilităţi de relaţionare eficientă cu ceilalţi. Organizaţiile în care IT-ul funcţionează la performanţe ridicate desemnează directori executivi însărcinaţi cu managementul zonei în care se intersectează business-ul şi IT-ul, ajutându-i astfel pe liderii organizaţiei să îşi modeleze strategiile din IT şi să stăpânească bine o echipă „de tehnologie” care să le ofere ceea ce au nevoie. În mod ideal, aceşti aşa-numiţi „Business Relationship Executives” ar fi nişte oameni cu două capete: unul priceput la gândirea de business şi unul priceput la tehnologie. Dar, deoarece clonarea este încă o ştiinţă imperfectă – şi din cauză că există prea puţini asemenea directori executivi „hibrizi” pe piaţa oamenilor talentaţi – companiile vor fi nevoite, în marea lor majoritate, să „îşi crească” propriii lor directori executivi „hibrizi”.

Abordarea cea mai eficientă pentru dezvoltarea unor directori executivi cu un asemenea set mixt de abilităţi este cea în baza căreia este conceput şi aplicat un program prin care oamenii din IT sunt puşi, prin rotaţie, în roluri „de business”, iar oamenii din business în roluri din IT. Dar, indiferent de abordarea pe care o alege o companie, programul trebuie să înceapă acum. În actualul război dus pentru cucerirea de oameni de IT talentaţi, companiile care sunt nevoite să apeleze la oameni talentaţi din exterior pentru a ocupa rolurile de lideri din IT sunt, în mod clar, dezavantajate. O să ştii că eşti pe drumul cel bun atunci când intri într-o şedinţă de departament şi nu îţi este imediat clar din conversaţie cine este „om de IT” şi cine nu.

Extinde-te dincolo de funcţia de IT

Funcţia de IT nu este uşor de condus. IT-ul este strategic într-un grad înalt, intens operaţional, greu de înzestrat cu personal şi extrem de scump. De obicei, liderii cu rol de CIO care au succes în conducerea activităţilor din IT sunt cei care dezvoltă expertiza în domenii importante, printre care se numără project managementul, perfecţionarea continuă, fuziunile şi achiziţiile, dezvoltarea profesională a angajaţilor şi planificarea strategică – discipline esenţiale pentru orice alt departament dintr-o companie. Liderii cu rol de CIO care vor să fie eficienţi în viitor îşi vor extinde leadership-ul şi expertiza dincolo de funcţia de IT. S-ar putea ca ei să înfiinţeze birouri de project management pentru iniţiative lansate în stil antreprenorial sau să „preia hăţurile” ca promotori ai perfecţionării continue în compania lor. S-ar putea, de asemenea, să „fuzioneze” departamentele ce furnizează servicii interne de IT, HR, Legal şi Aprovizionare pentru celelalte departamente din companie, îndeplinind astfel rolul de Chief Shared Services Officer. Ei vor face un pas în afara „cutiei lor în care se află numai IT-ul”, fiindcă ştiu că în acest fel pot face ceva benefic pentru compania lor – şi nu vor sta să aştepte până li se cere să facă acest lucru.

Odată cu apariţia şi dezvoltarea serviciilor de „cloud computing” ce înlocuiesc apelarea la serverul local, a creşterii mobilităţii, a intensificării tendintei de „consumerizare” prin care produsele IT devin bunuri de larg consum, precum şi odată cu apariţia şi dezvoltarea platformelor de instrumente necesare pentru aşa-numitele „Big data” – baze de date care ajung să fie atât de mari şi de complexe, încât nu pot mai pot fi utilizate cu software-urile curente – paradoxul CIO-ului nu dispare, ci devine din ce în ce mai pronunţat. Forţele contradictorii ce definesc IT-ul devin mai acute, iar liderii cu rol de CIO vor fi nevoiţi să se străduiască mai mult decât au făcut-o vreodată pentru a obţine performanţele aşteptate de la ei. Cei care deja se chinuie să facă faţă paradoxului vor continua să se chinuie.

Dar cei care se vor ridica la înălţimea ocaziei oferite, depăşind paradoxul şi oferind valoare în noua noastră piaţă marcată de tehnologie, îşi vor asigura menţinerea în poziţii de leadership în ceea ce promite să fie o palpitantă eră nouă.

Martha Heller este preşedintele firmei Heller Search Associates – specializată în recrutarea pentru poziţii de CIO şi alte poziţii de leadership în domeniul tehnologiei – şi autoarea cărţii „The CIO Paradox: Battling the Contradictions of IT Leadership”.