„În managementul românesc, binele e normal. Nu e semnalat decât răul.”

Şi cum în episodul al doilea al discuţiei noastre ajunseserăm la cultura organizaţională, de-aici pornim în această a treia, dar nu ultima, rundă. Şi anume de la preocuparea constantă pentru definirea limitelor. „Prin sisteme şi procese, cultura organizaţională se difuzează. Dar între ce spun liderii şi ce se-ntâmplă de fapt e o diferenţă uriaşă. De cele mai multe ori, direct conflictuală. Adică spun una şi fac exact opusul. Din toţi oamenii ăştia pe care i-am văzut, niciunul dintre ei nu face chestia asta din vreun calcul malefic.”

Disonanţa cognitivă, bat-o vina!

Asta a fost chiar o mare surpriză, domnule Stanciu. Nu de alta, dar angajaţii lor trăiesc convingerea că intenţia este chiar aceea. „Nu prea-nţeleg că ceea ce fac este direct opus a ceea ce declară.” Cum aşa? Mie mi se pare la-ndemână pentru oricine să priceapă că una spune şi alta face. Nu vorbeam în episoadele anterioare despre dihotomii? „Dacă ar fi chiar la-ndemână, fenomenul n-ar fi aşa prezent.” Şi-atunci, care este explicaţia? „Disonanţa cognitivă. N-am inventat-o eu. Există de când lumea. Avem mecanisme defensive foarte bune. Cu ele ne apărăm de mesajul că facem altceva decât spunem că facem. Ele nu-s directe. Avem nevoie de încredere.”

Sigur că avem, nevoia asta e valabilă în toate palierele vieţii noastre. Să dăm şi să primim. „A, bine că te-am adus aici. Uite un exemplu de la un client. Nu spui ţine, persoană însemnată”, spune Adrian Stanciu, amintindu-mi de Caragiale, reper nu doar naţional, ci de-a dreptul universal când vine vorba despre „una zicem, alta facem”. Şi ne întoarcem la una dintre nevoile primare ale omului.

Citește și Leadershipul lui Adrian Stanciu: „Oamenii au nevoie de lideri, nu de prieteni”

„Avem printre valorile noastre încrederea. Înainte să le propunem ceva, mergem şi vorbim întotdeauna cu oamenii din organizaţie, analizăm, măsurăm, vedem cum stăm. Vorbim cu top-managementul. Şi ei zic: dom’le, dintre valorile noastre, aia la care trebuie să lucrăm cel mai mult şi e cam urgent este tocmai încrederea. Avem o problemă: noi facem foarte mult efort aici, cheltuim foarte mulţi bani şi ne preocupăm foarte tare să facem produse şi strategii bune, dar ăştia din organizaţie n-au încredere-n noi. De fiecare dată când avem o idee, când lansăm ceva, e un val uriaş de neîncredere, de scepticism şi de rezistenţă. Ne luptăm cu ei şi trebuie să facem ceva cu atitudinea asta.” Şi valul de mirare inocentă loveşte ca un tsunami. Apoi, consultantul merge în ţară şi prima valoare care necesită lucru din greu este tot încrederea. Iată ce spun oamenii: „Avem o mare problemă. Noi ştim clienţii, îi cunoaştem pe ăştia de la firul ierbii, înţelegi? Ştim bine lucrurile, dar ăştia din top management n-au încredere-n noi. Adică toată lumea vedea încrederea ca pe ceva ce trebuie primit.”

La început a fost încrederea

Şi iată cum mereu mingea se afla în terenul advers. Chestiune niţel cam… naţională. „Asta e altă problemă generalizată în România. În afară de asta, încrederea este ceva ce trebuie să-ncepi prin a da. Dacă tu consideri că încrederea e un fenomen care-ncepe prin a primi, nimeni nu are încredere în nimeni. Toată lumea din organizaţia aia vedea încrederea ca fiind ceva ce trebuie să primească.”

Aşadar, remiză. Toată lumea are convingerea că i se cuvine, dar nimeni nu mişcă nimic. „Ca ei să poată da încredere, cineva trebuie mai întâi să le-o dea lor. Îţi dai seama că sistemul e paralizat? Şi tu nu-ţi pui problema deloc în termenii ăştia când te uiţi de sus. Pentru că toate sistemele pe care le faci sunt scrise-n paradigma-n care oamenii ăia sunt hoţi până la proba contrarie. Şi sunt scrise în aşa fel încât să te ferească de posibilitatea unei fraude.”

„Eu nu sunt avocatul lipsei de responsabilitate, dar una e să-i ţii pe oameni responsabili pentru deciziile lor şi alta e să creezi sisteme care să facă imposibil să ia decizii proaste. Dacă pot să fac imposibil să ia decizii proaste, atunci fac imposibil să ia decizii punct. Dacă tu construieşti un sistem care poate fi operat de orice idiot, el va fi populat foarte repede numai de idioţi. Şi dacă ai creier, eşti forţat să ţi-l laşi acasă şi te obişnuieşti aşa. E foarte confortabil emoţional să lucrezi într-un mediu în care tot ce ai de făcut e să aplici o regulă. Eşti dezresponsabilizat total faţă de rezultatul tău.”

Iar „confortul” ăsta emoţional te abrutizează intelectual. Plus că dispare complet motivaţia intrinsecă. Oricum, cea mai mare parte din ea.

Semnificaţia muncii

Drept este că am rămas un pic pe gânduri în momentul în care mi-am imaginat executantul care doar aplică reguli stabilite de alţii. Şi-am vrut mai mult. „Noi, în organizaţiile din România, măsurăm mulţi parametri. Printre ăia pe care-i măsurăm e semnificaţia muncii. Pentru angajatul român tipic e mai mică decât pentru 90% dintre angajaţii din lume.” O diferenţă care arată o imensă discrepanţă.

„Sunt studii care arată că semnificaţia muncii are şi efecte ori trei. Nivelul de efort pe care cineva e dispus să-l depună pentru aceiaşi bani. Ori trei. Variază între 40% şi 300% măsurătorile, în funcţie de cum aşezi subiectul. Şi mai e un aspect, şi anume că niveluri extrem de mici de semnificaţie au diferenţe extrem de mari. Ignorarea muncii cuiva are un efect aproape identic cu acela în care i-o arunci la coş. Iar asta cu ignorarea muncii în România e literă de lege.”

Picătura de psihologie

„În managementul românesc, binele e normal. Nu e semnalat decât răul. Nu remarc niciodată ce faci bine, că doar de-aia te plătesc. E o filozofie de viaţă pentru managerii români să extragă semnificaţie din muncă. Ei nu decodează în cheia asta. Nu-nţeleg deloc psihologia umană.” Mărturisesc, la afirmaţia „nu-nţeleg” am rezerve.

„Când am scris prima oară cursul pe care-l predau la MBA, mi-am dat seama că până să apuci să faci cu ei modele de organizaţii şi tot felul de filozofii şi sisteme de resurse umane, altceva e prioritar. Nu asta le trebuie, ci să-nţeleagă cum funcţionează oamenii, la naiba! Şi cum funcţionează relaţiile. Şi predau un semestru de psihologie socială. Numele cursului e diversitate culturală.” Mi se pare ofertant numele şi-i spun. Mai c-aş face şi eu un astfel de curs.

Citește și Un lider e înainte de toate un arhitect

„Până să ajungi să-nţelegi diversitatea culturală, trebuie să-nţelegi întâi unde suntem similari. Şi de ce suntem. De ce există umanitate, de ce ne putem baza pe anumite reacţii de la ceilalţi şi pe ce anume ne putem baza. Şi apoi, unde apare diversitatea individuală, de unde vine şi cum se manifestă. Pe urmă, există diversităţi bune şi diversităţi rele, adică nu orice-ţi trece prin cap e neapărat ceva respectabil. Trebuie să ne mai punem problema că mai e şi ceva de schimbat pe lumea asta, că suntem nevrotici. Ne mai şi reparăm niţel la cap. Nu să ne masăm şi să ne hrănim toţi monştrii ăştia.” Discernământul este esenţial.

Conflictul de rol

L-am rugat pe Adrian Stanciu să-mi explice când şi cum s-a-ntâmplat ca acest fenomen al corporatismului să îi facă pe oameni să urască organizaţiile în care muncesc, de unde-şi iau banii şi de care nu vor să mai audă după ce-au plecat de-acolo.

„Mulţi dintre ei ori se simt bine, ori nu-şi pun problema. Corporaţiile au făcut în România mult bine. Fără ele, am fi fost într-o gaură neagră. Însă şi-au atins limitele în momentul ăsta. E bine că lumea a-nceput să le conteste şi să le urască fiindcă în felul ăsta încep şi ele să-şi pună problema de a se reforma.”

Totuşi, cum s-a născut reacţia de respingere a corporatismului ca fenomen? „Motivul pentru care le urăsc unii oameni este că propun modele de relaţie care nu sunt umane, asta apropo de culturi constructive. Dacă-ntrebi pe cineva cam ce norme sociale ar trebui s-avem în organizaţia asta ca să meargă bine, ei tot timpul vor proiecta o cultură constructivă. Ăsta-i motivul pentru care noi nu măsurăm asta niciodată în organizaţii, că-i pierdere de timp şi de bani. Ştim precis ce iese. Dacă eşti în tipul ăsta de conflict personal, se cheamă conflict de rol. Noi întrebăm şi asta: în ce măsură, în această organizaţie, ţi se cere să gândeşti ori să te comporţi altfel decât ai face-o în mod normal?”

Şi ce răspunsuri/ rezultate ai la-ntrebarea asta? „Cu cât conflictul de rol e mai mare, cu atât satisfacţia muncii e mai mică. Dacă sunt pus în conflict de rol permanent şi dacă acesta este puternic, adică aspiraţiile mele sunt foarte constructive, la un moment dat renunţi la job, la bani, la tot. Şi pleci.”