Cum faci managementul unei schimbări nepopulare

Dintr-un sondaj de opinie global, realizat în 2010 de către compania de consultanţă în management McKinsey în rândul a 2.512 directori executivi, a rezultat că atunci când angajaţii din prima linie au senzaţia că schimbările necesare sunt şi cele dorite de ei şi sunt implicaţi în impulsionarea efortului de schimbare, rata de succes creşte la uluitorul nivel de 79%.

Una dintre problemele pe care trebuie să le rezolve managerii cărora le ofer training este cum să transforme rezistenţa şi şovăiala angajaţilor într-o atitudine de implicare în impulsionarea efortului de schimbare. Chiar dacă cerinţele de a creşte productivitatea şi calitatea pot fi percepute uneori ca fiind greu de îndeplinit, lucrurile nu trebuie să fie aşa atunci când desfăşori procesul aşa cum trebuie. Ia în considerare următorul caz, ce prezintă modul în care a decurs o schimbare nepopulară făcută în secţia de chirurgie dintr-un spital:

Email-ul

Într-o joi după-amiaza, femeia care deţinea funcţia de manager al secţiei de chirurgie a trimis un email către cei 16 angajaţi ai săi. Mesajul spunea că unui angajat împrumutat de la alt departament îi va fi desfăcut contractul de muncă în două săptămâni, iar de la ceilalţi angajaţi se aşteaptă să preia diversele sarcini ce făceau parte din jobul acelei persoane. Destul de mulţi angajaţi au început să simtă că jobul lor e nesigur. Câţiva dintre ei au interpretat această mişcare drept un prim pas din planul secret al managementului de a elimina şi alte joburi din departament.

În următoarea zi de luni, câţiva angajaţi discutau despre joburi şi deja îşi căutau activ un loc de muncă în altă parte, ca să evite posibilitatea de a fi daţi şi ei afară. Şi niciunul dintre angajaţi nu prelua iniţiativa de a rezolva sarcina pe care o aveau în faţă: cea de a reorganiza munca din secţie. Singura care nu ştia nimic de această situaţie nefericită era şefa lor, care plecase într-un concediu plătit pentru a urma un curs de perfecţionare.

Definirea, implicarea şi testarea

Femeia care a preluat funcţia de manager interimar a organizat o şedinţă. Ea le-a explicat că eliminarea poziţiei a fost contribuţia departamentului la reducerile generale de cheltuieli ale companiei ce deţinea spitalul, aşa cum a fost decis de către top management. Ea a subliniat că eliminarea acelui job a fost inevitabilă, iar actualul nivel al productivităţii şi al calităţii serviciilor clinice trebuia menţinut. Pentru ca aceste lucruri să se întâmple, ea avea nevoie şi se aştepta de la angajaţi ca ei să împărtăşească din cunoştinţele pe care le aveau despre procedurile de lucru şi să conceapă idei cu privire la cum anume ar putea fi reorganizate sarcinile. Managerul a facilitat organizarea unui proces de două ore în decursul căruia angajaţii au conceput un prototip al noului proces de lucru ce urma să fie testat. Apoi, ea a implementat faza de testare.

În decursul acelei perioade de testare de o săptămână, managerul interimar a ţinut în fiecare zi şedinţe scurte cu angajaţii, pentru a le susţine procesul de învăţare şi progresele pe care le înregistrau. După acea săptămână, noul proces de muncă a fost implementat integral, iar productivitatea şi calitatea au fost menţinute la nivelul obişnuit.

Naşterea unei culturi inovative

Douăsprezece săptămâni mai târziu, i-am intervievat pe manager şi pe câţiva dintre angajaţi. În cele din urmă, nimeni nu mai credea că funcţia vechiului job era necesară. De fapt, colaborarea lor pentru rezolvarea problemei a avut un succes atât de mare, încât managementul şi angajaţii se întâlnesc acum o dată la fiecare trei săptămâni ca să discute despre dificultăţile care apar şi modurile în care le pot rezolva, înainte de a testa soluţiile, punându-le în practică.

Este de remarcat modul în care încrederea angajaţilor în management şi rezistenţa pe care au opus-o ulterior (versus comportamente direcţionate spre rezolvarea în mod activ a problemelor) au fost influenţate de modul de comunicare. Problema iniţială a început cu un email. Contextul în care a avut loc desfiinţarea jobului a fost neclar, raţiunea care s-a aflat în spatele deciziei a fost prezentată incomplet, iar managerul nu i-a implicat pe angajaţi într-o discuţie despre modul în care ar putea fi rezolvată problema. În zilele următoare, angajaţii nu au luat iniţiativa de a rezolva problema şi, în schimb, şi-au exprimat neîncrederea în intenţiile managementului.

Atunci când managerul interimar a iniţiat o strategie complet diferită de abordare a procesului, angajaţii au intrat aproape imediat în poziţia “hai să acţionăm şi să fim mijlocul prin care are loc schimbarea”. Comportamentul lor şi încrederea lor în management s-au schimbat în mod dramatic. Ideea de aici este că angajaţii nu se opun schimbării în sine; ei au doar tendinţa de a rezista la schimbare sau de a reacţiona în funcţie de modul în care managementul conduce procesul de schimbare.

Iată o prezentare detaliată a paşilor pe care i-a făcut managerul interimar:

• Le-a explicat oamenilor contextul general din spatele deciziei care a dus la schimbarea ce trebuia făcută în mediul lor de lucru.
• A definit ce anume trebuie realizat în următoarele două săptămâni.
• I-a implicat pe angajaţi în conceperea soluţiilor ce trebuiau găsite pentru a răspunde cerinţelor venite din partea top managementului.
• I-a implicat pe angajaţi în testarea în practică a soluţiilor şi i-a sprijinit pe măsură ce progresau în fiecare zi.
• A explicat criteriile şi raţiunile pentru care a acceptat, a revizuit sau a respins ideile şi intervenţiile angajaţilor.

Am văzut cum acest proces în cinci paşi îşi dovedeşte valoarea în domeniul serviciilor private şi publice şi în domeniul producţiei de bunuri. E foarte probabil ca acest proces să te ajute şi pe tine să-i implici pe angajaţii tăi în impulsionarea unui efort depus pentru a produce o schimbare. Iar atunci când schimbarea are loc, e mult mai probabil ca transformarea pe care o urmăreşti să aibă succes în loc să eşueze.

Bo Vestergaard predă la University College of Northern Denmark şi le oferă training managerilor din prima şi a doua linie în domeniul implicării angajaţilor în conceperea şi implementarea soluţiilor prin care se rezolvă problemele strategice.