E timpul să declanşăm o revoltă împotriva şefului?

De fapt, noi ştim răspunsul la întrebare, datorită oamenilor care s-au priceput cel mai bine la organizarea revoltelor: marinarii de pe corăbiile din era marilor descoperi geografice. Colegul meu Ray Coye şi cu mine am petrecut patru ani ca să “facem săpături” printre obscure relatări “la prima mână” şi jurnale de bord din perioada începând cu mijlocul anilor 1400 şi până la începutul anilor 1600, pentru a scrie cartea “Mutiny and Its Bounty”. Acestea au fost vremurile în care navigatori precum Vasco da Gama, Cristofor Columb, Ferdinand Magellan şi Henry Hudson au întreprins expediţii riscante pe mare. Aceste explorări au început în Portugalia şi Spania şi au continuat sute de ani, cu o frecvenţă uluitoare. În această eră se găsesc lecţii profunde de învăţat despre lucrurile pe care le întreprind oamenii – chiar mai multe lecţii, din multe puncte de vedere, decât poate oferi studiul organizaţiilor industriale moderne.

Revoltele erau la fel de comune ca şi vântul în aceste expediţii din era marilor descoperiri geografice. Mai mult de atât, oamenii care au participat la revolte aveau adesea în minte nişte concepte foarte sofisticate despre leadership şi despre ce înseamnă să te afli în slujba cuiva. Analiza pe care am făcut-o noi asupra registrelor şi jurnalelor de bord ţinute în timpul acelor expediţii îndelungate arată că revoltele sunt organizate cu succes atunci când sunt prezente câteva condiţii:

Leadership-ul este distrugător. Un lucru interesant: am aflat că revoltele erau duse în mod diferit contra unor feluri diferite de lideri periculoşi. Atunci când liderii erau slabi din punct de vedere tehnic, dar erau plăcuţi de către oameni, membrii echipajului scăpau de ei prin revolte rapide şi tactice. Cazul căpitanului Henry Hudson, pe care rebelii l-au pus într-o barcă şi l-au lăsat să plutească în derivă în golful pe care-l ştim acum sub denumirea de Hudson, este un exemplu “de primă mână”. Liderii care sunt străluciţi din punct de vedere tehnic, dar nu sunt plăcuţi, sunt detronaţi de către subordonaţii lor prin revolte strategice, duse cu precauţie. Aici îmi vine în minte revolta împotriva lui Ferdinand Magellan, izbucnită când expediţia pe care o conducea ajunsese pe coasta Americii de Sud (deşi, din câte se pare, revolta nu a fost destul de strategică; Magellan a înăbuşit-o fără milă).

Valorile au fost batjocorite. Atunci când acţiunile unui lider ameninţă valorile împărtăşite de membrii echipei, organizaţia devine un butoi cu pulbere social. În era descoperirilor, acele valori comune erau centrate pe nevoile de bază ale oamenilor, precum volumul proviziilor, calitatea alimentelor şi siguranţa echipajului. Într-o organizaţie modernă, un atac la adresa valorilor comune ale unui grup ameninţă, cel mai probabil, nevoi de ordin mai înalt precum cea de a avea o semnificaţie pentru ceea ce faci şi de a-ţi păstra stima de sine. Dar mecanismul este identic.

Capii revoltei sunt puternici. Din cauză că o revoltă impune acţiuni coordonate şi energice, rolul celui care conduce revolta este esenţial. “Căpeteniile” credibile şi capabile să îi inspire pe oameni sunt la fel de vitale pentru revolte pe cât sunt fondatorii pentru iniţiativele antreprenoriale.

Mediul extern este incert şi prezintă ameninţări nemaiîntâlnite. Fie că este din cauză că au o slabă experienţă tehnică, fie că au nişte abilităţi interpersonale foarte proaste (sau amândouă), liderii dezastruoşi sunt predispuşi la a lua decizii de management proaste în special atunci când mediul de afaceri este nesigur şi sunt necesare măsuri fără precedent. În acelaşi timp, ameninţările şi oportunităţile pentru o organizaţie sunt, de fapt, inversate pentru o revoltă din interiorul organizaţiei: sunt oportunităţi şi ameninţări. Acestea sunt importante pentru planificarea şi execuţia revoltei. Pune toate acestea cap la cap şi ai o situaţie în care un membru influent al echipei este capabil să “susţină cazul” împotriva liderului actual, arătând că este un om în care nu se poate avea încredere că e capabil să facă faţă noilor ameninţări, din cauză că a demonstrat că nu este în stare să respecte valorile împărtăşite de membrii echipei.

Atunci când revolta este declanşată, liderul ţintit o vede, de obicei, ca pe o izbucnire bruscă, ce i se pare neruşinată. Dar membrii implicaţi în acţiunile de răzvrătire văd lucrurile altfel. La fel ca o echipă antreprenorială, ei formulează în secret un plan strategic pentru revoltă, îl execută tactic şi înfruntă riscul cu un sentiment al dreptăţii şi scopului. Şi iată adevărata surpriză oferită de cercetarea noastră: revoltele sunt, de obicei, “spre mai bine”.

Date fiind conotaţiile termenului “revoltă” şi imaginile pe care le evocă, puţini oameni s-ar aştepta să aibă o funcţie generală de îmbunătăţire a situaţiei. În era noastră postindustrială, revolta este un lucru tabu. Dar cultura din vremea marilor descoperiri se baza pe presupunerea că membrii echipei ar trebui să detroneze un lider dezastruos; pe vremea aceea, oamenii înţelegeau faptul că o revoltă ar putea salva o expediţie sau ar putea ajuta la succesul ei.

Căpitanii navelor înţelegeau lucrul acesta, iar cei mai buni dintre ei erau capabili să valorifice energia acumulată de oamenii ce erau porniţi să se răzvrătească şi să o pună în slujba expediţiei. Cristofor Columb a avut de-a face cu trei revolte în timpul faimoasei sale călătorii pe ocean; a folosit-o pe prima pentru a revigora dedicarea membrilor echipajului şi a descoperi un pământ nou. Deşi au existat în istorie şi câteva revolte notorii pentru sălbăticia lor, acele cazuri au fost nişte excepţii.

Dacă reflectezi o clipă la natura iniţiativelor antreprenoriale foarte riscante, s-ar putea să ajungi la concluzia că acest etos al revoltei încă mai există. Dacă eşti familiarizat cu viaţa din comunităţile antreprenoriale, atunci ştii că a nu detrona un leadership prost este, de fapt, ceva ostil la adresa supravieţuirii companiei. Fondatorii business-urilor şi liderii sunt adesea îndepărtaţi prin revolte, care au loc de obicei atunci când incertitudinea din mediul de afaceri este la nivelul cel mai frapant.

De fapt, actuala eră antreprenorială (lansată în Silicon Valley-ul de la mijlocul secolului 20) este ea însăşi produsul unei revolte. Istoria scurtă spune că totul a început atunci când echipa din compania Shockley Semiconductor s-a revoltat împotriva fondatorului, William Shockley. “Cei opt trădători”, aşa cum i-a numit de atunci Shockley, au mers mai departe şi au fondat un set de firme ce a transformat Palo Alto, California, în centrul inovaţiei în tehnologie. A fost un eveniment definitoriu din punctul de vedere al culturii antreprenoriale şi care a încorporat ipoteze încă actuale în Silicon Valley, ce susţin valoarea specialiştilor bine instruiţi, a delegării puterii, a autonomiei, a structurilor organizaţionale orizontale şi adaptabile, precum şi a faptului că o autoritate ştirbită de defecte grave trebuie pusă sub semnul întrebării.

Dar similarităţile nu se opresc aici. O altă particularitate a erei descoperirilor constă în faptul că îndrăzneţele expediţii întreprinse pe mări şi oceane erau venerate la nivel sociocultural, cam la fel cum sunt venerate azi remarcabilele realizări antreprenoriale cu mare impact. Acum, la fel ca şi atunci, oamenii visează să conducă ei înşişi asemenea întreprinderi aventuroase şi ajung să o facă printr-un proces uimitor de similar.

Dar, prin contrast, “pregătirea şi susţinerea cazului” în favoarea unei revolte este foarte dificilă în organizaţia industrială modernă. Aici, performanţa de succes este definită, mai presus de toate, prin eficienţă. Membrii echipei nu se pot revolta împotriva liderului lor fără să încalce politica organizaţiei, să dea peste cap operaţiunile şi, în general, să creeze o situaţie şi mai urâtă decât însuşi leadership-ul slab. În mod tipic, chiar dacă percepţiile privind managementul nepotrivit sunt împărtăşite de majoritatea oamenilor şi uşor de justificat, membrii echipei nu pot face mare lucru într-o asemenea situaţie.

Spre deosebire de felul în care este văzută în comunităţile antreprenoriale, noţiunea de revoltă este echivalentă cu anatema în logica dominantă din viaţa organizaţională a marilor companii. Dar lucrul acesta nu înseamnă că oamenii care lucrează în subordinea unui lider incompetent nu visează să ia măsuri prin care să se revolte împotriva lui sau nu se consolează practicând forme mai subtile de revoltă. (Chiar şi o revoltă socială şi intelectuală poate fi intensă). Totuşi, o asemenea revoltă “tăcută” ar putea însemna că ei îşi riscă foarte mult carierele şi că poate ar trebui să se gândească la un alt fel de viaţă: cea prin care “îi dau cu flit autorităţii” şi se lansează în afaceri pe cont propriu, devenind antreprenori.

Patrick J. Murphy este profesor-asociat de management la DePaul University şi şeful catedrei de istoria managementului de la Academy of Management. El este co-autorul cărţii “Mutiny and Its Bounty: Leadership Lessons from the Age of Discovery”. Mizând şi pe faptul că “bounty” înseamnă premiu sau recompensă, titlul cărţii parafrazează titlul faimosului roman “Revolta de pe Bounty”, în care autorul, Sir John Barrow, relatează povestea celebrei răzmeriţe izbucnite împotriva căpitanului de pe nava Bounty.